Retorisch leiderschap is een aanpak om de problemen waar we tegenwoordig mee zitten op te lossen. Een manier om mensen bij elkaar te brengen en gezamenlijk oplossingen te bedenken en uit te voeren. Want de tijd dat oplossingen van bovenaf gedicteerd konden worden ligt achter ons. Of, angstaanjagend genoeg, voor ons. Retorisch leiderschap versterkt de samenhang in de samenleving. Meer mensen worden gehoord. Meer mensen doen mee.
De toestand in de wereld
Mensen maken zich zorgen. Zorgen over het klimaat, de economie, immigratie, natuur. Maar ook of het werk nog wel voldoening geeft, of je het werk wel afkrijgt, of het werk zinvol is. En dan zijn er natuurlijk nog de dagelijkse werkzaamheden en projecten in ons werk- en privéleven die onze aandacht vragen. Overal zijn er problemen die we alleen met elkaar kunnen oplossen. Dat gaat van zoiets groots als klimaatverandering tot een klein teamproject op het werk. En we moeten wijze gemeenschappelijke keuzes maken en gezamenlijke actie coördineren, voor de grootste tot de kleinste gedeelde problemen. Daarvoor moeten alle stemmen gehoord worden, en gewogen.
En daar wil jij, terecht, een bijdrage aan leveren.
Wellicht heb je formeel de positie om je bijdrage te kunnen leveren in het oplossen van de grote of kleine problemen om je heen. Maar of je nu formeel de leider bent of niet, voor echt effectief leiderschap heb je geen macht, maar gezag nodig. Gezag krijg je door de manier waarop je met anderen omgaat, je visie, je vaardigheden. En daarmee is overtuigingskracht, retorica, het belangrijkste leiderschapsinstrument.
Leiderschap in deze wereld
We werken op heel veel verschillende manieren samen. Soms binnen een formele structuur, zoals het organisatieschema van een bedrijf of de politiek-bestuurlijke hiërarchie, waarbij de wijze van besluitvorming zelfs wettelijk vastligt. Maar we werken ook veel samen in informele organisaties, zoals een projectteam dat bij elkaar is gehaald om een specifiek probleem op te lossen. Of de groep buren die samen een straatfeest organiseren. Daarnaast lopen er altijd informele structuren ‘onder’ of ‘dwars door’ de formele structuren. Er zijn vriendschappen tussen de medewerkers van verschillende afdelingen of familieleden binnen een bedrijf. Hierdoor is de invloed die je kunt hebben op het proces van de uiteindelijk genomen besluiten lang niet altijd helemaal duidelijk.
Leiderschap valt daarom in de huidige tijd niet noodzakelijk samen met je rol. Ook als je geen directeur bent kun je een leiderschapsrol op je nemen, gebaseerd op je gezag. Leiderschap is je nek uitsteken, verantwoordelijkheid dragen, formeel of informeel.
Iedereen heeft de vaardigheden, kennis of een netwerk om een (informele) leiderschapsrol op te pakken. Als werknemer, bezorgde burger, ondernemer, collega, ouder, politicus, activist, vrijwilliger. En in nog honderd andere rollen, in organisaties met allemaal hun eigen uitdagingen. Leiders pakken, ongeacht de specifieke problemen waarmee de organisatie worstelt, de handschoen op en helpen anderen om zorgvuldig na te denken hoe men de gemeenschappelijke problemen het beste kan aanpakken met de beperkte middelen. Wat leiders – en dat kan dus iedereen zijn – zeggen doet ertoe.
Er is behoefte aan bekwame leiders, al dan niet formeel op een gezagspositie. Leiders die anderen inspireren en motiveren doordat ze overtuigen, het goede voorbeeld geven en zelfvertrouwen opbouwen. Leiders die hun ervaringen zo onder woorden brengen dat ze de basis bieden voor concrete actie, door te mobiliseren, door te verwoorden en te definiëren wat tot dan toe impliciet of onuitgesproken bleef. Leiders die beelden en betekenis geven. Leiders die de heersende opvattingen belichten en consolideren, of juist confronteren, bevragen en veranderen.
Ook zonder de hulp van een formele positie, een gevestigde reputatie, controle over de relevante informatie, een permanent of professioneel team, of veel organisatorische ondersteuning moet de leider zijn of haar werk kunnen doen. Dat vereist een vermogen om effectief gebruik te maken van de juiste woorden en symbolen om aannames te testen en informatie te evalueren, om geloofwaardigheid op te bouwen en zich snel aan te passen aan veranderende omstandigheden. Kortom, dat vraagt om retorische vaardigheden die zijn gebaseerd op gedegen theorie en praktijk.
Retorisch leiderschap als oplossing
Dat is retorisch leiderschap: het gebruik van retorische middelen om het gedrag van anderen te beïnvloeden om een gezamenlijk doel voor elkaar te krijgen. Retorisch leiderschap gaat niet om de positie die je bekleedt of inneemt, maar gaat om het vormgeven van een gezamenlijkheid met woorden, taal en communicatie. Je geeft betekenis en je stuurt de situatie bij, en draagt bij aan de oplossing van grotere problemen. Door retorica goed en ethisch toe te passen, pas je ideeën aan aan mensen, en mensen aan ideeën. Succesvol leiderschap zit in het bouwen aan een gedeelde werkelijkheid die zinvol en verstandig is voor de leider, maar ook voor degenen die geleid worden. Met de bijpassende woorden en symbolen die gedeeld worden door alle deelnemers.
Een belangrijk onderdeel van retorisch leiderschap is mensen samen te brengen, en ze te laten realiseren dat ze gedeelde waarden, gedeelde belangen en gedeelde problemen hebben. Men moet zich zien als een gemeenschap die in staat is om gezamenlijk actie te ondernemen. Soms zal het zo zijn dat de groep nog niet formeel erkend wordt, zelfs niet door haar potentiële leden. ‘Identificatie’ staat daarom centraal in retorisch leiderschap, meer nog dan overtuigen.
En daarbij helpen retorische begrippen. Door serieus te werken aan je overtuigingskracht met de drie overtuigingsmiddelen ethos, logos en pathos, door gebruik te maken van effectieve stijlfiguren als de metafoor, het contrast of de drieslag, en door goed na te denken over wie je publiek nu eigenlijk is.
Het is belangrijk voor leiders om veel te communiceren. Door de gedachten van de groep aan elkaar voor te leggen en in het openbaar te verdedigen, leren we onze eigen gedachten kennen. En vinden we de sterke en zwakke punten van de opvattingen die heersen. Vaak onderzoeken mensen niet volledig waarom, of zelfs wat, ze ergens over denken of geloven. Tot het moment dat je jouw standpunt moet verdedigen tegenover iemand anders. Je leert namelijk pas wat er in je eigen geest omgaat als je je opvattingen aan anderen uitlegt. Meningen die niet in het openbaar verdedigd zijn, blijken vaak half-gevormde overtuigingen gebaseerd op willekeurige indrukken en niet-onderzochte aannames. Door het verwoorden en verdedigen van onze mening geven we ze vorm en definitie, en maken we het mogelijk voor anderen om ze te herkennen. Zo komen de beste argumenten boven en kunnen we de beste beslissing nemen, gedragen door iedereen.
En juist dit streven naar het beste, maakt ook duidelijk dat er een morele onderdeel aan retorisch leiderschap zit. De leider moet niet alleen effectief communiceren, maar ook een goed mens zijn, met een goed functionerend persoonlijk moreel kompas.
Het is de ethische verantwoordelijkheid van leiders om zo te communiceren dat iedereen zich uitgenodigd voelt om constructieve feedback te geven. Maar het is net zo nodig dat de andere deelnemers aan de dialoog constructieve tegensprekers zijn. Dat wil zeggen dat ze bereid zijn om hardop te zeggen wat ze vinden. Op deze manier dragen ze bij aan de effectiviteit van de groep. Het is aan de retorisch leider om ruimte te maken voor de dialoog binnen een groep. Het is aan de overige leden van de groep om deze ruimte te pakken.
Een lange traditie
Retorisch leiderschap is niet nieuw. De klassieke retorica van de oude Grieken en Romeinen was een systeem om overtuigend te leren spreken en schrijven, maar er zat ook een leiderschapsideaal onder. De bedoeling van grote retorici als Isocrates, Cicero en Quintilianus was om mensen voor te bereiden op een leidinggevende positie in de democratieën en rechtbanken van Griekenland en Rome. Daarbij ging het om helder denken, goed spreken en effectief handelen, met een sterke ethische component. De leider moet oordeelsvermogen hebben, gevoel voor wat passend is en een goed mens zijn.
In de vierde eeuw v. Chr. schreef de Griekse filosoof Aristoteles zijn werk ‘Retorica’ waarin hij het wezen van overtuigingskracht onderzoekt. Aristoteles introduceerde de drie overtuigingsmiddelen logos, ethos en pathos. Hij stelde dat een overtuigend betoog inhoudelijk sterk moet zijn, logos, maar dat dat niet genoeg is. Wie wat zegt doet ertoe. De spreker moet dus ook aan een vertrouwenwekkende uitstraling werken, ethos. Hij moet laten zien dat hij weet wat hij doet, dat hij het beste voorheeft met zijn publiek, en dat hij eerlijk is. Maar ook de gevoelens van het gehoor zijn belangrijk, pathos: een verontwaardigd publiek vindt hele andere zaken overtuigend dan een publiek dat medelijden voelt. Soms is het belangrijk de emoties van je publiek te (her)kennen, erbij aan te sluiten en ze te sturen.
Ook van Aristoteles is de klassieke deugdethiek: probeer het juiste midden te vinden en een goed en deugdzaam mens zijn. Deugden als moed, rechtvaardigheid, oordeelsvermogen en matigheid moet je steeds weer oefenen met alle beslissingen die je neemt. Elke keer weer probeer je juist te handelen. En langzamerhand word je zo ook een steeds beter mens.
Rond diezelfde tijd leefde ook Isocrates in Athene. Hij had een school opgericht waar zijn studenten philosophia leerden, goed en effectief leven. Zijn school stond bekend als een broedplaats van grote mannen in het oude Griekenland. Wat hem onderscheidde van de filosofen die op zoek waren naar waarheid was zijn nadruk op de specifieke situatie waarin je moet spreken en handelen. Hij was meer relativistisch.
Toen het Romeinse rijk opkwam werd de retorica misschien nog wel belangrijker. Op het Forum Romanum werden dagelijks politieke debatten en rechtszaken gevoerd waarmee ambitieuze mannen aan hun maatschappelijke carrière werkten. En de grootste onder hen was Cicero. Marcus Tullius Cicero was een staatsman, spreker, advocaat, schrijver en filosoof. En hij wilde eigenlijk ook nog gevierd dichter en historieschrijver worden. Het was hem gelukt om alle publieke ambten in de Romeinse republiek te bekleden. Tot en met het hoogste ambt van allemaal, dat van consul. En dat had hij niet bereikt vanwege zijn familiebanden. Hij was een ‘Nieuwe Man’, een consul zonder voorvaders met de positie van consul. En evenmin door zijn militaire successen, ook een gebruikelijke route tot maatschappelijk succes in het oude Rome. Nee, Cicero had zijn hele carrière gebouwd op de kracht van zijn woorden.
Weer zo’n 150 jaar later, rond 100 n. Chr. schreef Marcus Fabius Quintilianus hét standaardwerk over retorica. Zijn Opleiding tot Redenaar is een diepgaande beschouwing over het wezen van de welsprekendheid en een volledige gids voor het bereiken van die welsprekendheid. En ook nu, tweeduizend jaar later, kunnen mensen die een bijdrage willen leveren aan de wereld eigenlijk niet om de retorica heen.
Wat nu?
Er is spontane communicatie nodig: in de fluïde praktijk is er vaak geen tijd voor zorgvuldig voorbereide toespraken. Je voorbereiding doe je eerder en je vaardigheden moet je al geoefend hebben.
In het proces van continu naar elkaar luisteren, worden de gedachten van alle betrokkenen wederzijds beïnvloed. De deelnemers genereren, beargumenteren en testen publiekelijk hun perspectieven op de aanwezige opties en zullen deze gezamenlijk herzien. En omdat dit proces vaak snel moet gebeuren, moeten succesvolle leiders snel kunnen denken en flexibel zijn. Retorisch leiders moeten dus de kritieke vaardigheden ontwikkelen en oefenen om dergelijke kansen ter plekke te begrijpen, te verwerken, de alternatieven te bedenken en op te pakken. Leiders moeten op elk niveau, op elk moment spontaan kunnen communiceren. Ze moeten weten hoe ze om moeten gaan met een breed scala aan mensen en situaties, ook wanneer er geen tijd is voor zorgvuldig uitgeschreven verhalen.
Als je je bekwaamt in retorisch leiderschap verwoord en beargumenteer je niet alleen je eigen mening, maar bekijk je een probleem van alle kanten. Je betoogt niet alleen één kant van een zaak, maar je onderzoekt de hele zaak. Door zaken van alle kanten kritisch te bekijken en alle mogelijkheden te overwegen, verzet retorisch handelen zich tegen dogmatisme en voorkomt het dat leiders bezwijken voor groepsdruk of tunnelvisie. Retorica is daarmee niet alleen een onderdeel van leiderschap, het is de essentie van leiderschap.
Retorisch leiderschap is een uiterst effectieve manier om naar leiderschap te kijken en jouw leiderschap te verbeteren.
