Het circus is weer op de wagen: we gaan als land langzaam in de campagnestand. Partijen balanceren tussen hard campagnevoeren en toch proberen elkaar niet al te hard af te vallen “want in Nederland moeten we met elkaar verder”. Aangemoedigd door talkshows die lijsttrekkers een dikke stift in de hand geven en vragen om de zetelverdeling te voorspellen. Verleid tot een antwoord door continue vragen over poppetjes en “wie met wie en wie niet met wie”. Partijen zullen zich proberen te onderscheiden van de ander, en tegelijk de kans op kabinetsdeelname te vergroten.
Overwegingen vanuit de retorica
Even los van de politieke overwegingen om het wel of niet te doen, vroeg ik mij afgelopen dagen af wat nu de overwegingen vanuit de retorica zijn om je coalitievoorkeur wel of niet expliciet te maken. Dat is van belang voor de komende nationale verkiezingen, maar in maart zijn er ook lokale verkiezingen en ook daar speelt de overweging. Je kiest in Nederland tenslotte niet een premier, een regering, of een wethoudersploeg, maar een partij.
Of beter (en daar ben ik sowieso voorstander van) een kandidaat-volksvertegenwoordiger. En die gekozen volksvertegenwoordigers gaan dan samen een meerderheid vormen.
Omdat we op deze manier stemmen, is het handig om vooraf te weten wat de voorkeuren zijn voor samenwerking. Of in ieder geval welke overwegingen meespelen. Vanuit onze definitie van retorisch leiderschap -het gebruik van retorische middelen om het gedrag van anderen te beïnvloeden om een gezamenlijk doel voor elkaar te krijgen- kwam ik uit op het begrip identificatie.
Uiteraard is het een goed idee dat de kiezer weet waar de mogelijke samenwerking ligt. Het openstellen van de PVV door de VVD vorige verkiezingen had direct gevolgen voor de stemmer. “Ik wil met Pieter”, was een prettig duidelijke uitspraak. En de tweestrijd tussen VVD en PvdA bespreken we na 13 jaar nog steeds, net als de collectieve whiplash toen Rutte en Samsom ineens boezemvrienden werden.
Hoe speelt hier dan identificatie mee? Het is het helpen van een groep om zich te definiëren als een gemeenschap, met gedeelde waarden, belangen en problemen. En, heel belangrijk, ze is in staat om gezamenlijk actie te ondernemen. Omdat iedereen meerdere identiteiten heeft, werkt identificatie door het benadrukken van dat deel van de (gedeelde) identiteit die het meest prominent is op dat moment. Identificatie staat centraal in retorisch leiderschap, meer nog dan overtuigen.
Voor en na de verkiezingen
Voor de verkiezingen is de gemeenschap de mensen die op jou (kunnen) stemmen. Jij als politicus vertelt welke waarden en belangen ze met elkaar en met jou delen. Je laat zien welke problemen we gezamenlijk ondervinden en geeft ze meteen de oplossing: op jou stemmen. Omdat het handig is om definitie aan te brengen, geef je een onderscheid tussen “wij” en “zij”; een “zij” met andere waarden en belangen.
Na de verkiezingen is de gemeenschap, als je tenminste in een coalitie stapt, alle inwoners van jouw gemeente, provincie of land. Immers, je bent nu een vertegenwoordiger van meer dan alleen jouw stemmers. Je gaat met je coalitiepartners op zoek naar de gedeelde waarden en belangen, en deelt dit met de inwoners. Je pakt de problemen aan en werkt aan de oplossingen.
Dat is een draai die soms zeer kan doen. Of in ieder geval lastig uit te leggen is. Retorica is altijd een balans. Er is niet één oplossing die altijd werkt. Misschien is een richting wel dat je wegblijft uit een vaste keuze, maar dat je wel je overwegingen openbaar maakt. Waar wil je de nadruk op leggen, welke thema’s zijn van het grootste belang? Al snap ik dat dit vanuit onderhandelingsoogpunt niet altijd handig is, en ook dat journalisten je hier niet zomaar mee weg laten komen.
Een andere denkrichting is dat je niet voor de verkiezingen niet te ver moet gaan in wat voor dat moment verstandig is. Voor de verkiezingen heb je baat erbij om te simplificeren, om duidelijkheid te geven en een grens tussen “wij” en “zij” aan te geven. Om tribalisme aan te wakkeren, en te laten zien dat jij “de oplossing” hebt. En hoe meer je dat doet vooraf, hoe harder je in de ankers moet na de verkiezingen. Zoals ik ooit ergens las: “hoe sneller je wilt draaien, hoe langzamer je moet gaan”. Een beetje de snelheid eruit vooraf, helpt achteraf.
Wat in mijn ogen niet blijkt te werken is de retorische truc “ik sluit de partij uit, maar niet de kiezers” of varianten daarop. Omdat kiezers nu eenmaal een keuze hebben gemaakt -en zich dus voor in ieder geval dat moment hebben geïdentificeerd met die partij- is er geen onderscheid tussen partij en kiezer.
Er zijn de afgelopen jaren diverse politiek leiders geweest die hebben geprobeerd de draai helemaal niet te maken. Politici die meedoen aan een coalitie, maar toch in de volksvertegenwoordigersrol blijven, “om kleur te geven aan de eigen partij”. Zij hoeven die draai niet te maken, en kunnen zich houden aan de identificatie die ze voor de verkiezingen ook hadden. Denk daarbij aan Bolkenstein in de jaren Kok, aan Wilders met zijn gedoogconstructie in Rutte-I, of de politiek leiders die in de Tweede Kamer bleven zitten tijdens het Kabinet Schoof. Dat is makkelijk vanuit de eigen partij gezien, maar maakt het moeilijker om samen te werken. En het zorgt voor continue campagne, in plaats van gezamenlijk problemen oplossen.
In mijn ogen gaat ook politiek niet over het overtuigen van mensen van jouw gelijk, maar van het vinden van de beste oplossing binnen alle opties. Daarbij werkt identificatie, maar is het net zo belangrijk om soms de grenzen te vervagen tussen “wij” en “zij”. Want uiteindelijk zijn we allemaal “wij”.
Elke keer als ons gezin gaat wandelen, is er minimaal één persoon die dit uitroept.
Je weet zeker dat je op het goede pad zit? Mooi: een bordje. Je wordt bevestigd in je kennis.
Je weet eigenlijk niet zo goed waar je bent? Mooi: een bordje. Nu weet je het wel.
Je bent volstrekt verdwaald, ondanks je geweldig mooie kaart, je kompas en je scherp richtingsgevoel?
Mooi: een bordje. Die gaat me helpen om de route weer terug te vinden.
Ik moet hier ook wel eens aan denken als ik de weg kwijt ben in iemands verhaal. Ik doe erg mijn best om te volgen waar het over gaat, en waar het heen gaat. “Concluderend”. Mooi: een bordje. We zijn bijna aan het einde.
Structuur is de bewegwijzering van je verhaal, die er voor zorgt dat jouw publiek jou altijd kan blijven volgen. We schreven al eens dat dat je niet moet overschatten wat je publiek weet. Als spreker heb je een enorme denkvoorsprong, en dus moet je jouw publiek de kans geven om jouw, uiteraard briljante, ideeën mentaal te kunnen verwerken en volgen. Door ze de juiste bewegwijzering te geven, help je ze daarbij.
Welke structuurgebruik je?
Welke structuur je gebruikt is nog niet eens van heel groot belang. Je hebt bijvoorbeeld de Key Point Speech. Je introduceert je verhaal, vertelt welke “key points” je gaat behandelen. Dan vertel je het verhaal, met de key points, je argumenten, anekdotes, redenen, etc. En je eindigt met te vertellen wat je net hebt verteld. Al iets spannender vind ik zelf het Standaargeschillenmodel. Dat is een model dat je mooi in je achterzak kan houden om altijd een gestructureerd verhaal te houden. Het helpt daarbij om je argumenten scherp te krijgen.
Vanuit de klassieke retorica heb je nog een heleboel andere schema’s, zoals de vijf onderdelen van een (juridische) toespraak of de indeling van Hermagoras van Temnos (Ερμαγόρας, 1e eeuw BCE) in zeven stadia. Hoe je het ook doet, het begin, midden en einde van een toespraak hebben allemaal hun eigen bestaansreden.
Het begin is voor het innemen van het publiek in de inleiding. Je publiek moet welwillend, of aandachtig, of geïnteresseerd worden. Denk hierbij terug aan je ethos-mentaliteit. In het midden moet je je publiek informeren. Dit komt ongeveer overeen met Logos als overtuigingsargument. En pathos komt goed tot zijn recht aan het einde, waar je het publiek emotioneel kan raken en eventueel oproepen tot actie.
Lees hier meer over de drie overtuigingsmiddelen ethos, logos en pathos.
In sommige omgevingen, met name in een academische setting, ligt de structuur heel erg vast. Iets als “Introduction – Methods – Results – Discussion – Conclusion”. En je merkt het meteen als iemand afwijkt. Als ze dat op een slechte manier doen, dan ben je een groot deel van je publiek heel snel kwijt. Als je het op een goede manier doet, bijvoorbeeld door je eigen bewegwijzering goed neer te zetten, kan het helpen je verhaal boven de rest te laten uitsteken.
Ik ben ooit een academische presentatie begonnen met de conclusie. Dat is namelijk wat ik wilde dat ze zouden onthouden, en dat heb ik ook letterlijk gezegd.
“Als u één ding onthoud van mijn verhaal aan het eind van dit congres, dan is het dit: …”
En daarbij: ik ben niet zo van de “spoiler warming” als het niet gaat om Sci-Fi.
Bewegwijzering
We begonnen dit verhaal met bewegwijzering. Die kan je natuurlijk heel letterlijk nemen, door dit mooi op slides achter je te projecteren. Maar liever heb ik verbale cues. Deze voelen misschien kinderachtig, en afgezaagd, maar ze helpen wel.
Een simpele
“Ik ga u vandaag drie belangrijke redenen geven, namelijk A, B en C”
en daarna A, B en C rustig uitwerken, doet wonderen. Het publiek weet wat er gaat komen, weet ook hoeveel redenen er komen, en volgen elke stap als een nieuw bordje op weg door jouw toespraak. Zeker als je ze daarna nog even herhaalt. Het letterlijk gebruiken van de volgende voorbeelden helpt ook.
“Nu we de context hebben, laten we dieper ingaan op dit onderwerp.”
“Tot zover het verhaal vanuit dit perspectief, dan ga ik nu verder vanuit een ander perspectief.”
“Concluderend.”
Naast de verbale cues, zijn is er ook niet-verbale cues. En dan vooral de pauzes. Door even rust te houden, kan je publiek het vorige stuk mentaal afsluiten en met jou de volgende stap nemen. Tel rustig in je hoofd tot vijf. Dat voelt voor jou als spreker heel erg lang, maar je publiek zal je dankbaar zijn.
Ik heb ook wel sprekers gezien die, tijdens een pauze in hun verhaal, rustig naar de andere kant van het podium liepen. Even naar een andere plek, in een andere houding, waarmee je het publiek letterlijk meeneemt naar je volgende punt. Het zijn tekenen voor jouw publiek, die -mits je ze gecontroleerd en rustig uitvoert- helpen met je verhaal.
Voorbereiding
Zoals alles bij retorica, is ook structuur afhankelijk van een goede voorbereiding. Als je jouw eigen verhaal niet hebt geordend, dan zal het ook zeker niet helpen voor je publiek. Vandaar het advies om de bovenstaande structuren, de key point speech en het standaardgeschillenmodel, altijd in je achterzak te hebben. Die kan je gebruiken om, ook als de voorbereiding relatief kort is, toch alles goed te ordenen.
Of probeer je ideeën eens langs deze patronen te ordenen.
Deze post is onderdeel van de reeks Wijsheden voor de komende raadsperiode, communicatie en ethisch leiderschap voor wethouders
Goed voorbereiden op je wethouderschap? Kom op 23 of 25 september naar ons Atelier “Versterk je Politieke Impact”, speciaal voor wethouderskandidaten. Opgeven via info@retorischleiderschap.nl. De kosten van € 395 worden voor huidige raadsleden vaak vergoed vanuit het fractiebudget. Neem daarvoor contact op met je griffier.
Als men het heeft over stijlfiguren, komen de klassiekers altijd wel naar boven. De drieslag, de alliteratie of het chiasme. Misschien noemt men wel eens de metafoor, hyperbool of de retorische vraag.
Maar mijn favoriete stijlfiguur staat er bijna nooit tussen.
Nee, laat ik het niet mijn favoriete stijlfiguur noemen: het is in mijn ogen het meest effectiéve stijlfiguur.
De correctio, oftewel de zelfverbetering.
Bij een zelfverbetering corrigeert de spreker (of in dit geval ik als schrijver) zichzelf bewust. Daardoor wordt het publiek extra gewezen op wat er gezegd wordt. En daarmee wordt de feitelijke betekenis versterkt. Neem het voorbeeld hierboven: “Nee, laat ik het niet mijn favoriete stijlfiguur noemen”. Door terug te komen op mijn eerdere opmerking, krijgt de volgende bewering, “het meest effectiéve stijlfiguur” alle aandacht.
Een ander voorbeeld, dit keer van Cicero, in de eerste redevoering tegen Catalina:
“Toch leeft hij nog. Leeft hij nog? Sterker, hij komt in de senaat.
Of Hamlet, die zich uitspreekt tegen het huwelijk van zijn moeder met zijn oom, wel erg snel na de dood van zijn vader:
“That it should come to this!
But two months dead – nay, not so much, not two.”
Wat ik zelf wel aardig vind aan de correctio is dat wanneer je dit goed doet, je je publiek een extra duwtje geeft in de aandacht. Vergelijk het met een groep mensen die achter de toergids aanloopt door een kasteel. Men luistert soms maar half, kijkt om zich heen en ziet dingen die de gids niet aanwijst. De gids loopt verkeerd loopt, stopt ineens midden in de gang, en neemt een paar stappen terug. Terwijl de groep de andere gang inloopt, is meteen iedereen weer bij de les.
En de plek waar dit is gebeurt, zal je altijd blijven onthouden als je terugdenkt aan de rondleiding.
En dat kan je dus ook expres doen.
Hieraan verwant is de dubitatio, oftewel de aarzeling, ook zo’n mooi stijlfiguur. De spreker doet alsof hij moet kiezen tussen diverse mogelijkheden. En als hij dan uiteindelijk kiest voor één mogelijkheid, heeft hij ondertussen, door alle mogelijkheden te hebben genoemd, de complexiteit van de situatie beklemtoond. Of je stelt een overleggende, aarzelende of vertwijfelde vraag. Zo kan je een slag om de arm houden, of de beslissing aan je publiek overlaten, of medelijden oproepen als alle opties slecht zijn. Zo kan ik mijzelf bijvoorbeeld afvragen “Hoe moet ik dit stuk nu eindigen?”
Stijlfiguren maken onze teksten overtuigender, levendiger, interessanter voor je publiek. Als de kers op de taart, de krenten in de pap, de puntjes op de i. En daarmee is het vooral ook leuker voor jou als spreker of schrijver.
Wat moet je als beginnend wethouder weten van omgaan met de pers? Wij kunnen dat van twee kanten belichten, heel handig. Pepijn was wethouder, Geert-Jan journalist bij een regionale zender.
Bestuurders willen vaak de controle houden over berichtgeving, maar dat kan niet. Onjuiste, onterechte en onwenselijke berichten in de media kun je als wethouder niet verbieden. En dat is maar goed ook, want een vrije samenleving kan niet zonder vrije pers.
De belangrijkste les is: zeg geen dingen waar je spijt van krijgt. De boodschap die je in de media wilt krijgen moet al uitgekristalliseerd zijn. Voorbereiding is dus fundamenteel, en uit de heup schieten is taboe.
Maar eerst een blokje strategische empathie. Wat wil de journalist, wat heeft hij of zij nodig? Als je dat weet kun je een productieve relatie ontwikkelen.
Journalisten willen verhalen schrijven die gelezen worden. Lezers, kijkers, luisteraars informeren. De macht (dat ben jij, ook al voelt het wel eens anders) controleren. En natuurlijk als professional en mens serieus genomen worden.
En wat ze nodig hebben is een verhaal, niet jouw overtuiging. Lever heldere, citeerbare, eerlijke teksten. Geef de journalist een verhaal dat klopt, in plaats van procestaal die ze zelf gaan vertalen. Ze houden ook ontzettend van een goede quote. Als je er een beetje in traint, dan weet je al wat de quote gaat worden, door de manier waarop je het zegt.
Een leuk, onschuldig voorbeeld lazen we onlangs in de NRC: een artikel over soloreizigers had als kop “Ik dacht dat het geflikflooi zou zijn, maar dat was het niet”. Op het moment dat iemand een prachtig woord als “geflikflooi” gebruikt met een bepaalde lading is het geheid al de kop.
Een paar praktische tips.
Het eerste dat je doet als een journalist je belt is het stellen van twee vragen. Ten eerste: “waar gaat het precies over?” en meteen daarna “wanneer moet je mijn antwoord hebben?” Een goede journalist heeft nooit jouw antwoord meteen nodig. Als dat wel zo is zijn ze zelf te laat begonnen. En jij laat je niet onder druk zetten. Dus je stelt deze vragen, bedankt hartelijk voor de informatie, hangt op met een vriendelijk “ik kom op tijd terug op de lijn, maar nu eerst wat ander werk afmaken” en daarna ga je jezelf voorbereiden. Goed voorbereiden. En de journalist dan ruim op tijd terugbellen.
Bouw vooral een relatie op met een journalist, want ook al heb je andere doelen, je wilt beiden verhalen naar buiten brengen. Dan is het handig als je elkaar makkelijk kunt vinden. Die relatie mag vriendelijk zijn, maar ga er nooit van uit dat je ze in vertrouwen kunt nemen. Want dan komt hun echte motivatie naar voren: een goed verhaal. En dat is belangrijker dan een bevriende relatie met een wethouder.
Onthoud ook dat je nooit spreekt met de journalist, je spreekt altijd met de lezer, kijker en luisteraarvia de journalist. Dat kan je snel vergeten, zoals Jan Peter Balkenende in 2010 op een gênante manier deed. Je beantwoordt de vraag van de journalist zo goed mogelijk, niet omdat de journalist je die stelt, maar omdat je daarmee jouw verhaal, jouw waarden en jouw boodschap met het brede publiek kan delen.
Een journalist zal zijn of haar verhaal niet enkel baseren op wat jij zegt. Een goede journalist vraagt door, en heeft precies door waar de spannende, moeilijke en gevoelige punten liggen. Ook hier is voorbereiding van groot belang: onderzoek vooraf de zwakheden van je eigen verhaal en formuleer daar al een antwoord op. Want als een journalist de zwakke punten kan vinden, kun jij dat zeker. Blijf in je antwoord altijd bij je eigen waarden en focus je op je ethos-mentaliteit.
En als laatste: vertrouw op de mensen om je heen. Een gemeente heeft niet voor niets een afdeling communicatie. Die kan je helpen om je boodschap te ordenen. En dat allemaal zonder jezelf, en wat jij belangrijk vindt, te verliezen.
Deze post is onderdeel van de reeks Wijsheden voor de komende raadsperiode, communicatie en ethisch leiderschap voor wethouders
Goed voorbereiden op je wethouderschap? Kom op 23 of 25 september naar ons Atelier “Versterk je Politieke Impact”, speciaal voor wethouderskandidaten. Opgeven via info@retorischleiderschap.nl. De kosten van € 395 worden voor huidige raadsleden vaak vergoed vanuit het fractiebudget. Neem daarvoor contact op met je griffier.
Je hebt het vast wel eens meegemaakt: iemand staat op een podium, vertelt met veel plezier en energie een verhaal, maar toch komt het niet bij het publiek aan. Er kunnen veel redenen zijn waarom dat gebeurt. Jargon, te snel of te slordig spreken, mompelen – roep maar.
Maar wat ook vaak een reden kan zijn is dat de spreker te hard voor het publiek uit loopt. En vervolgens niet ziet dat het publiek strompelt en struikelt in de pogingen om de spreker te volgen.
Als spreker heb je een enorme denkvoorsprong. Minimaal de tijd dat je bezig bent geweest met het voorbereiden van je verhaal. Maar als publiek mag je hopen dat er weken, maanden of jaren aan onderzoek en ervaring achter de presentatie zit. Dan zijn allemaal termen, logische gevolgtrekkingen en basisgedachten voor de spreker heel logisch. Voor het publiek, dat de spreker en het onderwerp net heeft leren kennen, is dat een stuk minder logisch.
De andere kant van de medaille is dat de spreker, hoe goed die zich ook heeft voorbereid, ook niet alles weet. Een presentatie bij een academisch congres? Daar kunnen ook nieuwe onderzoekers tussen zitten die nog niet alle termen kennen. Een volstrekt logische oplossing voor een overduidelijk probleem? Wie zegt jou dat je hele publiek het probleem ook ziet? Misschien loopt jouw logische oplossing tegen ideologische bezwaren waar jij blind voor bent.
Hoe voorkom je dat jij niet deze valkuil in duikt?
Ik vat het zelf nog wel eens oneerbiedig samen als “behandel je publiek alsof het dom is – maar laat het ze niet merken.” Niet door op ze neer te kijken, maar door te bedenken dat je meer (veel meer) moet uitleggen dan je misschien verwacht. Onthoud: jij hebt een denkvoorsprong. Het is jouw onderwerp en hebt dus alle kennis. Je bent misschien al dagen bezig met het voorbereiden van je presentatie en hebt dus het hele verhaal in je hoofd.
Maar als je het uitspreekt, dan is dat de allereerste keer dat je publiek het hoort. Het kan zelfs gebeuren dat dit het eerste moment is dat ze er überhaupt over nadenken. In de meeste gevallen is dat niet erg, want daar zijn wij mensen voor gemaakt: signaal ontvangen en signaal verwerken.
Maar als de boodschap al iets moeilijker wordt, dan kost het je publiek ook tijd om het te verwerken.
In de praktijk betekent dit een paar dingen. Ten eerste moet je zorgen dat je meer termen moet uitleggen dan je vooraf had bedacht. Het gaat daarbij verder dan een jargon. In beleidsvoorstellen zijn veel termen gemeengoed, maar als je die al moet gebruiken is het belangrijk nog even te herhalen wat we er precies onder verstaan. Al is het maar omdat het schokkend vaak voorkomt dat dezelfde term iets anders betekent. En dan laat je het publiek in verwarring achter.
In een academische setting is het gebruik om altijd termen en terminologie vooraf te benoemen, en ik zou er wel voorstander van zijn om dat ook in andere presentaties te doen. Als je tenminste echt niet om het lastig taalgebruik heen kan. Want als je een makkelijkere term kunt gebruiken, heeft dat natuurlijk altijd de voorkeur.
Zorg ook dat je logische stappen ook daadwerkelijk uitlegt. Ik ken vrij veel mensen in mijn omgeving die razend slim zijn, en daarom de neiging hebben stappen te zetten die niet te volgen zijn voor het publiek. Ze slaan tussenstappen over, benoemen niet welke aannames er zijn, en raken daarom hun publiek kwijt als ze proberen hun ideeën uit te leggen.
Houd goed contact met je publiek voor signalen dat je ze kwijt bent. In een kleinere zaal, waar je individueel contact kunt maken met je publiek, kun je af en toe je vragen of ze je nog steeds volgen. In een grotere zaal is dat misschien wat moeilijker, maar het kan wel. En als je het contact kwijt bent, leg de oorzaak en de oplossing bij jezelf, niet bij je publiek. Nooit bij je publiek.
En als laatste tip: vertraag. Geef je publiek de tijd om de passen die jij voor ze uitloopt in te halen. Als je publiek continu achter je aan moet rennen is er een te grote kans dat er iemand struikelt of de weg kwijt raakt. Een goedgeplaatste pauze geeft niet alleen rust aan je uitstraling en aan je presentatie, maar het geeft ook je publiek de kans om jouw briljante gedachten te verwerken. Het been bij te trekken. Om daarna met jou de volgende stap te nemen.
Zo maar termen verder uitleggen kan helaas niet zo maar. Dat heeft wat meer tekst nodig. Het kan namelijk belerend overkomen voor een publiek van experts, als basale termen zomaar alsnog worden uitgelegd. Zelfs al doe je het voor het juiste doel, namelijk om ook de nieuwste aanwezigen of de leken zoals pers te helpen je verhaal te volgen.
Een zin die ik zelf wel eens heb gebruikt is “De meesten zullen het hier al weten, maar een korte herhaling kan geen kwaad.”
Dit verklaart ook het gebruik van “Zoals jullie wel weten…” en het dan toch vertellen. Meestal onbewust, maar je kunt het ook bewust doen.
Een goed voorbeeld van zorgen dat je publiek moeilijke uitleg kan volgen? Luister naar de briljante Alie Ward, die in haar podcast serie Ologies diverse Ologists aan het woord laat om over hun vakgebied te praten. Zeven jaar geleden begonnen met vulkanologie (vulkanen) en primatologie (primaten en apen), had ze deze week een dubbel aflevering tempestologie (orkanen). Zij gebruikt daarvoor een leuk stijlfiguur: ze doet zich minder slim voor dan ze echt is en kan daarom alle vragen stellen die je als publiek nodig hebt, en legt extra uit in terzijdes.
Dubbel tip: de aflevering over agnotologie (onwetendheid).
Geef dus altijd je publiek de tijd om met je op te lopen naar je conclusie. Er is niemand die er iets aan heeft als je vooruit blijft rennen, zonder achterom te kijken.
In mijn tijd als wethouder had ik ooit iemand op mijn kamer die in een uur tijd drie keer herhaalde “ik doe het niet voor het geld”. De eerste keer geloofde ik hem nog. De tweede keer begon ik kriebels te krijgen. De derde keer heb ik het gesprek zo snel mogelijk afgerond. En daarna nooit meer wat met deze persoon gedaan.
Het karakter dat werd tentoongespreid kwam duidelijk niet overeen met de normen en waarden die mij definiëren. Als bestuurder is je karakter je belangrijkste en laatste bron van kracht en stabiliteit. Het is wat de oude Grieken êthos noemden en het is het totaal van je eigen normen en waarden.
Vorige week bespraken we al dat je publiek overal is. Je kunt aangesproken worden op straat, in de supermarkt, naast het sportveld. Door inwoners, raadsleden, journalisten. Dan kun je natuurlijk proberen te vertrouwen op een snelle babbel of op je dossierkennis, maar eigenlijk is êthos als basis nog veel belangrijker.
En aan je êthos kun je bewust en effectief werken.
Die eigen normen en waarden zijn de stevige fundering waar je altijd op kunt bouwen. Je voelt je er thuis, want dit is jouw terrein. Of je nu een moeilijke beslissing moet nemen of een moeilijke vraag krijgt, als je weet op welke grond je staat, sta je zekerder.
Wij noemen dat je ethos-mentaliteit: het benaderen van communicatie en leiderschap met de primaire focus op het neerzetten en houden van een positief en waar beeld van je karakter, in de ogen van het publiek. Dat betekent dat elk moment van communiceren in lijn moet zijn met jouw diepste overtuigingen.
Dat is natuurlijk gemakkelijk gezegd. Maar wat betekent dat dan?
Volgens Aristoteles zit je geloofwaardigheid als spreker niet alleen in wat je zegt en hoe je publiek daarmee omgaat, maar vooral in hoe jouw karakter overkomt. En dat karakter heeft drie onderdelen: deugd, ambacht, medeleven.
In de praktijk betekent de Deugd dat je laat zien voor welke waarden je staat, en dat die dezelfde waarden zijn als het publiek. Bij een 4 mei lezing zal een spreker altijd zeggen hoe belangrijk het is om in vrijheid te leven, dat hoort bij het moment. Bij een opening van een school kan een wethouder het belang van onderwijs onderstrepen, of de kwaliteit van de schoolomgeving. Bij een vraag naar de laatste winstcijfers noemt een CEO vaak de continuïteit van het bedrijf, zelfs als die niet in het geding is.
Het element Ambacht wordt praktische wijsheid genoemd. Het publiek moet geloven dat jij als spreker het probleem kan oplossen. Dat doe je door te laten zien dat je net zo’n probleem al eerder hebt opgelost, of dat je de juiste opleiding of positie hebt. Het klinkt heel raar als een inwoner bij de inloopbijeenkomst roept dat deze wel even “die nieuwe weginrichting” gaat regelen. Maar wanneer de wethouder dat zegt dan valt het heel anders.
Het laatste element is het Belangeloos Medeleven. Het publiek moet voelen dat je het voor het publiek doet, niet voor jezelf. Want als jij de goede Deugd hebt, en het juiste Ambacht, dan ben jij natuurlijk de juiste persoon om zich in te zetten voor het publiek. Maar als dit publiek denkt dat jij het vooral voor jezelf doet, dan durven ze je echt niet te vertrouwen.
Leiders, en dus ook wethouders, moeten staan voor hun keuzes. En dat gaat een stuk makkelijker als ze die keuzes niet hebben gemaakt op drijfzand, maar hun eigen grond. Of het zand is, of klei – als het maar van jou is.
Pepijn Vemer
Deze post is onderdeel van de reeks Wijsheden voor de komende raadsperiode, communicatie en ethisch leiderschap voor wethouders
Goed voorbereiden op je wethouderschap? Kom op 23 of 25 september naar ons Atelier “Versterk je Politieke Impact”, speciaal voor wethouderskandidaten. Opgeven via info@retorischleiderschap.nl. De kosten van € 395 worden vaak vergoed vanuit het fractiebudget. Neem daarvoor contact op met je griffier.
Mark F Tulin, Palm Springs, United States
Free to use under the Unsplash License
Vanochtend zat ik weer na te denken over de excuses van Dilan Yesilgöz aan Douwe Bob, en dan vooral waarom die in mijn omgeving eigenlijk vooral niet geloofd wordt. “Gemaakt”, “niet echt”, “geschreven door de marketingafdeling”. En dat terwijl er toch echt een gezamenlijke verklaring is geweest met Douwe Bob.
Het gaat niet om de fout – het gaat om hoe je ermee om gaat.
Niet een goede manier om ermee om te gaan: het negeren, laten doorsudderen, hopen dat het overwaait. Je zal dan altijd een streepje hebben bij je omgeving. Een turfstreepje die je nooit meer weg krijgt. En ook een heleboel kleine krasjes kunnen uiteindelijk roest en metaalmoeheid veroorzaken.
Je kan natuurlijk op een hele beroerde manier excuses aanbieden. Zo heb je de beroemde “sorry voor de ophef”. Zo slecht waren de excuses van Yesilgöz gelukkig ook weer niet. Ook een klassieker: “het spijt me, maar…” waardoor alles voor de komma niet meer telt. Ik heb zelf wel eens een handje van overmatig gebruik van “maar”, en ben altijd dankbaar als ik erop gewezen word.
Helpt het dan om goede excuses aan te bieden? Nee, eigenlijk niet. Excuses verkleint je altijd ten opzichte van je publiek. Of dat nu één persoon is, of heel Nederland. Excuses kunnen daarom al snel voelen als niet “echt” genoeg, niet gemeend genoeg. En dat wordt erger als je niet meteen je excuses hebt aangeboden. En iemand die vijf keer sorry zegt, geloof jij toch ook niet?
Wat helpt dan wel?
Wat helpt dan wel? Als je ervan bent overtuigd dat je echt een fout hebt gemaakt, die zo goed als dat kan repareren.
Zodra je de fout ziet, stel je jezelf als eerste een positief, offensief doel. Dus niet dat je excuses wil gaan maken, of fouten van anderen wil zoeken om te vergelijken. Of nog erger: de schuld elders neerleggen. In dit geval zou bijvoorbeeld “laten zien wat mijn belangrijke waarden zijn”, of “de VVD omhoog in de peilingen” goede doelen zijn geweest. Een doel is iets waar je naar kan streven, en dan liever ergens naartoe dan ergens vandaan.
Daarna moet je zelf altijd proberen als eerste je fout naar buiten te brengen. Je kwartaalrapportage weggegooid? Wacht niet tot je baas ernaar vraagt. Weg kwijt geraakt? Ga niet een half uur doorlopen in de hoop dat je de weg weer kan terugvinden voor je partner door heeft dat jij ook niet meer weet waar het pad ligt.
In dit geval was dat misschien niet heel makkelijk, omdat de rest van de wereld eerder zag dat haar tweet fout was dan mevrouw Yesilgöz. In dat geval: wees zo vroeg mogelijk, en wacht niet tot het onhoudbaar is. En je gedwongen wordt om te reageren.
In je antwoord moet je zo snel mogelijk de werkwoordtijd veranderen. Men heeft heel erg de neiging om bij fouten in de verleden tijd te spreken. En dat is logisch, maar heeft niets met een oplossing te maken. Die valkuil hebben ze in de verklaring die is uitgegeven grotendeels vermeden, door alles in de tegenwoordige tijd te zetten: “Dilan Yesilgöz erkent…”, “In een tijd van polarisatie kiezen wij bewust voor…”, “Hiermee willen wij gezamenlijk een streep zetten…”.
In de retorica is de verleden tijd de tijd van de schuldvraag en van feiten. De tegenwoordige tijd is de tijd van de waarden en oordelen, in de ergste variant van tribalisme.
Nee, dan de toekomstige tijd. Dat is de tijd van de keuzes, van de actie. We noemen dat het politieke genre, en dat zou moeten aanspreken. Je vertelt wat je (concreet) wil gaan doen, welke stappen je gaat ondernemen om de schade te herstellen, en om dezelfde fout niet nog een keer te maken. Zo had ze bijvoorbeeld kunnen zeggen dat ze samen met Douwe Bob naar Lowlands zou gaan en samen op een podium om over het onderwerp te praten.
Naast de werkwoordtijd, moet je in je antwoord altijd uitgaan van je karakter, je geloofwaardigheid en je betrouwbaarheid. Dat doe je door te laten zien dat jij de aangewezen persoon bent om het op te lossen, door bijvoorbeeld je positie, of je vaardigheden. Je hebt zelf een hoge morele standaard, en dus heb je vooral jezelf teleurgesteld met je fout. En je laat zien hoe erg je de fout vindt: niet door dat te zeggen, door het op te lossen.
En uiteindelijk moet je ervoor zorgen dat er geen losse eindjes zijn. Niets is zo schadelijk als een mooi verhaal dat zichzelf onderuit haalt door een nieuw skelet dat later alsnog uit de kast komt.
Eigenlijk heeft mevrouw Yesilgöz in alle stappen van haar excuses het verkeerd aangepakt. Ze wachtte te lang tot ze werd gedwongen, haar doel was defensief, haar taal was niet op de toekomst gericht, en er is niets dat haar karakter, haar geloofwaardigheid onderbouwt. En overal losse eindjes, gezien de discussie die nog steeds doorgaat.
Gelukkig is ook deze fout weer iets waar ze wat van kan leren.
Pepijn Vemer
Gebaseerd op hoofdstuk 22 “Thank you for Arguing”, Jay Heinrichs.
Wethouder ben je 24/7. Je kunt aangesproken worden op straat, in de supermarkt, naast het sportveld. Ik wilde ooit voor een privébezoek naar het Klompenmuseum, toen ik bij de voordeur werd aangesproken door een meneer.
“Dag meneer de wethouder. Wat hier op dit kavel gebeurt – da’s een schande niet?”
Probeer dan maar eens op een goede manier te reageren. Onvoorbereid, op een gebied dat eigenlijk nét niet het mijne was, tegenover een onbekend gezicht met een wat norse uitstraling. Gelukkig kon ik me er goed uit redden, en hebben we een goed gesprek gehad. Maar het deed me wel realiseren dat je communicatievaardigheden altijd aan moeten staan. En dat je daar dus goed op moet zijn voorbereid.
Politiek bestuurders, zoals wethouders, maar ook burgemeesters, gedeputeerden en Tweede Kamerleden, moeten op elk moment helder en doeltreffend hun punt kunnen maken. Vraag van een journalist? Opmerking van iemand op straat? Directe vraag in de politieke arena? Ga er maar aan staan om daar goed op te antwoorden.
Iedereen communiceert
Of je dat nu doet door een glimlach, door een handgebaar, met woorden; aan de bar, tijdens een gezamenlijke wandeling of op een podium: vanaf zijn geboorte brengt de mens boodschappen over aan de mensen om hem heen.
Dat betekent niet dat iedereen goed communiceert. Saai taalgebruik is schering en inslag, net als onbegrijpelijke zinnen. Met zegt te veel of te weinig, men praat te kort of te lang. Soms hoor of zie je woorden, kleding en grappen die niet passen bij de situatie. Jargon of afkortingen, straattaal of elitair taalgebruik, zonder door te hebben dat de andere kant van de tafel die niet begrijpt. Of er een andere betekenis aan geeft.
En als je dan toch communiceert, dan is het maar beter dat ook goed te doen.
Pepijn Vemer
Deze post is onderdeel van de reeks Wijsheden voor de komende raadsperiode, communicatie en ethisch leiderschap voor wethouders
Goed voorbereiden op je wethouderschap? Kom op 23 of 25 september naar ons Atelier “Versterk je Politieke Impact”, speciaal voor wethouderskandidaten. Opgeven via info@retorischleiderschap.nl. De kosten van € 395 worden vaak vergoed vanuit het fractiebudget. Neem daarvoor contact op met je griffier.
Retorisch leiderschap is een aanpak om de problemen waar we tegenwoordig mee zitten op te lossen. Een manier om mensen bij elkaar te brengen en gezamenlijk oplossingen te bedenken en uit te voeren. Want de tijd dat oplossingen van bovenaf gedicteerd konden worden ligt achter ons. Of, angstaanjagend genoeg, voor ons. Retorisch leiderschap versterkt de samenhang in de samenleving. Meer mensen worden gehoord. Meer mensen doen mee.
De toestand in de wereld
Mensen maken zich zorgen. Zorgen over het klimaat, de economie, immigratie, natuur. Maar ook of het werk nog wel voldoening geeft, of je het werk wel afkrijgt, of het werk zinvol is. En dan zijn er natuurlijk nog de dagelijkse werkzaamheden en projecten in ons werk- en privéleven die onze aandacht vragen. Overal zijn er problemen die we alleen met elkaar kunnen oplossen. Dat gaat van zoiets groots als klimaatverandering tot een klein teamproject op het werk. En we moeten wijze gemeenschappelijke keuzes maken en gezamenlijke actie coördineren, voor de grootste tot de kleinste gedeelde problemen. Daarvoor moeten alle stemmen gehoord worden, en gewogen.
En daar wil jij, terecht, een bijdrage aan leveren.
Wellicht heb je formeel de positie om je bijdrage te kunnen leveren in het oplossen van de grote of kleine problemen om je heen. Maar of je nu formeel de leider bent of niet, voor echt effectief leiderschap heb je geen macht, maar gezag nodig. Gezag krijg je door de manier waarop je met anderen omgaat, je visie, je vaardigheden. En daarmee is overtuigingskracht, retorica, het belangrijkste leiderschapsinstrument.
Leiderschap in deze wereld
We werken op heel veel verschillende manieren samen. Soms binnen een formele structuur, zoals het organisatieschema van een bedrijf of de politiek-bestuurlijke hiërarchie, waarbij de wijze van besluitvorming zelfs wettelijk vastligt. Maar we werken ook veel samen in informele organisaties, zoals een projectteam dat bij elkaar is gehaald om een specifiek probleem op te lossen. Of de groep buren die samen een straatfeest organiseren. Daarnaast lopen er altijd informele structuren ‘onder’ of ‘dwars door’ de formele structuren. Er zijn vriendschappen tussen de medewerkers van verschillende afdelingen of familieleden binnen een bedrijf. Hierdoor is de invloed die je kunt hebben op het proces van de uiteindelijk genomen besluiten lang niet altijd helemaal duidelijk.
Leiderschap valt daarom in de huidige tijd niet noodzakelijk samen met je rol. Ook als je geen directeur bent kun je een leiderschapsrol op je nemen, gebaseerd op je gezag. Leiderschap is je nek uitsteken, verantwoordelijkheid dragen, formeel of informeel.
Iedereen heeft de vaardigheden, kennis of een netwerk om een (informele) leiderschapsrol op te pakken. Als werknemer, bezorgde burger, ondernemer, collega, ouder, politicus, activist, vrijwilliger. En in nog honderd andere rollen, in organisaties met allemaal hun eigen uitdagingen. Leiders pakken, ongeacht de specifieke problemen waarmee de organisatie worstelt, de handschoen op en helpen anderen om zorgvuldig na te denken hoe men de gemeenschappelijke problemen het beste kan aanpakken met de beperkte middelen. Wat leiders – en dat kan dus iedereen zijn – zeggen doet ertoe.
Misschien ben je nu al een leider?
Er is behoefte aan bekwame leiders, al dan niet formeel op een gezagspositie. Leiders die anderen inspireren en motiveren doordat ze overtuigen, het goede voorbeeld geven en zelfvertrouwen opbouwen. Leiders die hun ervaringen zo onder woorden brengen dat ze de basis bieden voor concrete actie, door te mobiliseren, door te verwoorden en te definiëren wat tot dan toe impliciet of onuitgesproken bleef. Leiders die beelden en betekenis geven. Leiders die de heersende opvattingen belichten en consolideren, of juist confronteren, bevragen en veranderen.
Ook zonder de hulp van een formele positie, een gevestigde reputatie, controle over de relevante informatie, een permanent of professioneel team, of veel organisatorische ondersteuning moet de leider zijn of haar werk kunnen doen. Dat vereist een vermogen om effectief gebruik te maken van de juiste woorden en symbolen om aannames te testen en informatie te evalueren, om geloofwaardigheid op te bouwen en zich snel aan te passen aan veranderende omstandigheden. Kortom, dat vraagt om retorische vaardigheden die zijn gebaseerd op gedegen theorie en praktijk.
Retorisch leiderschap als oplossing
Dat is retorisch leiderschap: het gebruik van retorische middelen om het gedrag van anderen te beïnvloeden om een gezamenlijk doel voor elkaar te krijgen. Retorisch leiderschap gaat niet om de positie die je bekleedt of inneemt, maar gaat om het vormgeven van een gezamenlijkheid met woorden, taal en communicatie. Je geeft betekenis en je stuurt de situatie bij, en draagt bij aan de oplossing van grotere problemen. Door retorica goed en ethisch toe te passen, pas je ideeën aan aan mensen, en mensen aan ideeën. Succesvol leiderschap zit in het bouwen aan een gedeelde werkelijkheid die zinvol en verstandig is voor de leider, maar ook voor degenen die geleid worden. Met de bijpassende woorden en symbolen die gedeeld worden door alle deelnemers.
Een belangrijk onderdeel van retorisch leiderschap is mensen samen te brengen, en ze te laten realiseren dat ze gedeelde waarden, gedeelde belangen en gedeelde problemen hebben. Men moet zich zien als een gemeenschap die in staat is om gezamenlijk actie te ondernemen. Soms zal het zo zijn dat de groep nog niet formeel erkend wordt, zelfs niet door haar potentiële leden. ‘Identificatie’ staat daarom centraal in retorisch leiderschap, meer nog dan overtuigen.
En daarbij helpen retorische begrippen. Door serieus te werken aan je overtuigingskracht met de drie overtuigingsmiddelen ethos, logos en pathos, door gebruik te maken van effectieve stijlfiguren als de metafoor, het contrast of de drieslag, en door goed na te denken over wie je publiek nu eigenlijk is.
Het is belangrijk voor leiders om veel te communiceren. Door de gedachten van de groep aan elkaar voor te leggen en in het openbaar te verdedigen, leren we onze eigen gedachten kennen. En vinden we de sterke en zwakke punten van de opvattingen die heersen. Vaak onderzoeken mensen niet volledig waarom, of zelfs wat, ze ergens over denken of geloven. Tot het moment dat je jouw standpunt moet verdedigen tegenover iemand anders. Je leert namelijk pas wat er in je eigen geest omgaat als je je opvattingen aan anderen uitlegt. Meningen die niet in het openbaar verdedigd zijn, blijken vaak half-gevormde overtuigingen gebaseerd op willekeurige indrukken en niet-onderzochte aannames. Door het verwoorden en verdedigen van onze mening geven we ze vorm en definitie, en maken we het mogelijk voor anderen om ze te herkennen. Zo komen de beste argumenten boven en kunnen we de beste beslissing nemen, gedragen door iedereen.
En juist dit streven naar het beste, maakt ook duidelijk dat er een morele onderdeel aan retorisch leiderschap zit. De leider moet niet alleen effectief communiceren, maar ook een goed mens zijn, met een goed functionerend persoonlijk moreel kompas.
Het is de ethische verantwoordelijkheid van leiders om zo te communiceren dat iedereen zich uitgenodigd voelt om constructieve feedback te geven. Maar het is net zo nodig dat de andere deelnemers aan de dialoog constructieve tegensprekers zijn. Dat wil zeggen dat ze bereid zijn om hardop te zeggen wat ze vinden. Op deze manier dragen ze bij aan de effectiviteit van de groep. Het is aan de retorisch leider om ruimte te maken voor de dialoog binnen een groep. Het is aan de overige leden van de groep om deze ruimte te pakken.
Een lange traditie
Retorisch leiderschap is niet nieuw. De klassieke retorica van de oude Grieken en Romeinen was een systeem om overtuigend te leren spreken en schrijven, maar er zat ook een leiderschapsideaal onder. De bedoeling van grote retorici als Isocrates, Cicero en Quintilianus was om mensen voor te bereiden op een leidinggevende positie in de democratieën en rechtbanken van Griekenland en Rome. Daarbij ging het om helder denken, goed spreken en effectief handelen, met een sterke ethische component. De leider moet oordeelsvermogen hebben, gevoel voor wat passend is en een goed mens zijn.
In de vierde eeuw v. Chr. schreef de Griekse filosoof Aristoteles zijn werk ‘Retorica’ waarin hij het wezen van overtuigingskracht onderzoekt. Aristoteles introduceerde de drie overtuigingsmiddelen logos, ethos en pathos. Hij stelde dat een overtuigend betoog inhoudelijk sterk moet zijn, logos, maar dat dat niet genoeg is. Wie wat zegt doet ertoe. De spreker moet dus ook aan een vertrouwenwekkende uitstraling werken, ethos. Hij moet laten zien dat hij weet wat hij doet, dat hij het beste voorheeft met zijn publiek, en dat hij eerlijk is. Maar ook de gevoelens van het gehoor zijn belangrijk, pathos: een verontwaardigd publiek vindt hele andere zaken overtuigend dan een publiek dat medelijden voelt. Soms is het belangrijk de emoties van je publiek te (her)kennen, erbij aan te sluiten en ze te sturen.
Ook van Aristoteles is de klassieke deugdethiek: probeer het juiste midden te vinden en een goed en deugdzaam mens zijn. Deugden als moed, rechtvaardigheid, oordeelsvermogen en matigheid moet je steeds weer oefenen met alle beslissingen die je neemt. Elke keer weer probeer je juist te handelen. En langzamerhand word je zo ook een steeds beter mens.
Rond diezelfde tijd leefde ook Isocrates in Athene. Hij had een school opgericht waar zijn studenten philosophia leerden, goed en effectief leven. Zijn school stond bekend als een broedplaats van grote mannen in het oude Griekenland. Wat hem onderscheidde van de filosofen die op zoek waren naar waarheid was zijn nadruk op de specifieke situatie waarin je moet spreken en handelen. Hij was meer relativistisch.
Toen het Romeinse rijk opkwam werd de retorica misschien nog wel belangrijker. Op het Forum Romanum werden dagelijks politieke debatten en rechtszaken gevoerd waarmee ambitieuze mannen aan hun maatschappelijke carrière werkten. En de grootste onder hen was Cicero. Marcus Tullius Cicero was een staatsman, spreker, advocaat, schrijver en filosoof. En hij wilde eigenlijk ook nog gevierd dichter en historieschrijver worden. Het was hem gelukt om alle publieke ambten in de Romeinse republiek te bekleden. Tot en met het hoogste ambt van allemaal, dat van consul. En dat had hij niet bereikt vanwege zijn familiebanden. Hij was een ‘Nieuwe Man’, een consul zonder voorvaders met de positie van consul. En evenmin door zijn militaire successen, ook een gebruikelijke route tot maatschappelijk succes in het oude Rome. Nee, Cicero had zijn hele carrière gebouwd op de kracht van zijn woorden.
Weer zo’n 150 jaar later, rond 100 n. Chr. schreef Marcus Fabius Quintilianus hét standaardwerk over retorica. Zijn Opleiding tot Redenaar is een diepgaande beschouwing over het wezen van de welsprekendheid en een volledige gids voor het bereiken van die welsprekendheid. En ook nu, tweeduizend jaar later, kunnen mensen die een bijdrage willen leveren aan de wereld eigenlijk niet om de retorica heen.
Wat nu?
Er is spontane communicatie nodig: in de fluïde praktijk is er vaak geen tijd voor zorgvuldig voorbereide toespraken. Je voorbereiding doe je eerder en je vaardigheden moet je al geoefend hebben.
In het proces van continu naar elkaar luisteren, worden de gedachten van alle betrokkenen wederzijds beïnvloed. De deelnemers genereren, beargumenteren en testen publiekelijk hun perspectieven op de aanwezige opties en zullen deze gezamenlijk herzien. En omdat dit proces vaak snel moet gebeuren, moeten succesvolle leiders snel kunnen denken en flexibel zijn. Retorisch leiders moeten dus de kritieke vaardigheden ontwikkelen en oefenen om dergelijke kansen ter plekke te begrijpen, te verwerken, de alternatieven te bedenken en op te pakken. Leiders moeten op elk niveau, op elk moment spontaan kunnen communiceren. Ze moeten weten hoe ze om moeten gaan met een breed scala aan mensen en situaties, ook wanneer er geen tijd is voor zorgvuldig uitgeschreven verhalen.
Als je je bekwaamt in retorisch leiderschap verwoord en beargumenteer je niet alleen je eigen mening, maar bekijk je een probleem van alle kanten. Je betoogt niet alleen één kant van een zaak, maar je onderzoekt de hele zaak. Door zaken van alle kanten kritisch te bekijken en alle mogelijkheden te overwegen, verzet retorisch handelen zich tegen dogmatisme en voorkomt het dat leiders bezwijken voor groepsdruk of tunnelvisie. Retorica is daarmee niet alleen een onderdeel van leiderschap, het is de essentie van leiderschap.
Retorisch leiderschap is een uiterst effectieve manier om naar leiderschap te kijken en jouw leiderschap te verbeteren.
