“Met publiek erbij wordt een debat een voorstelling.”
Petra de Koning schreef laatst (NRC, 3 februari 2026) over een commissiedebat in de Tweede Kamer dat ineens anders loopt wanneer er publiek bij is. Een Kamerlid dat de publieke tribune rechtstreeks aanspreekt, waarop álle aanwezigen opkijken en er ineens veel meer zin in hebben.
Het voelt misschien raar als je van buiten de politiek komt, maar het is heel normaal. Ook in de gemeentepolitiek. Onderling bespreek je de argumenten, de feiten en de overwegingen. Maar zoals bij Wijsheid 1 al was besproken, doe je dat niet om de andere kant te overtuigen. Een goed raadslid heeft de argumenten vooraf al besproken in een fractievergadering, met leden overlegd, of met belanghebbenden. Een goed raadslid heeft de waardenafweging gemaakt vóór die het debat instapt. Als je de mening van de medepolitici moet veranderen, dan doe je dat in de wandelgangen, in de gesprekken voor je de arena in gaat.
Als je elkaar toch vrijwel nooit kan overtuigen, wil dat niet zeggen dat het debat dan ook nutteloos is. Sterker nog: het is erg nodig. Alleen: je echte publiek, de persoon die je aanspreekt, is niet de persoon die tegenover je zit.
Je échte publiek zit op de publieke tribune. Of, vaker, thuis.
Het doel van het debat is dan ook om de inwoners van de gemeente jouw redenatie uit te leggen. Wat vind jij belangrijk? Waarom vind je dat belangrijk? En daar is een goed debat een uitstekend middel voor.
Wat is dan een goed debat? In onze ogen gaat dat verder dan alleen je standpunten noemen. Allereerst zorg je voor het duidelijk neerzetten van de keuze. En dan niet “akkoord met het voorstel” of “niet akkoord met het voorstel”, maar meer welke keuze erachter zit. Zijn er alternatieven? Is er een waardenconflict? Waar zit de afweging?
Je moet uiteraard een goede uitleg geven van je redenatie, en wanneer andere raadsleden hun verhaal vertellen plaats je goede interrupties om de verschillen bloot te leggen. Daarmee maak je je eigen verhaal niet alleen sterker, maar je toont je collega’s ook het respect dat zij verdienen.
Daarbij moet je verder kijken dan alleen je achterban, of je kiezers. Ook mensen die het niet primair met jou eens zijn moeten kunnen zien waarom je bepaalde keuzes hebt gemaakt. Wellicht kan je hen wel overtuigen om de volgende keer op je te stemmen. Maar zelfs als dat niet gaat, ben jij het verplicht aan de inwoners om je keuzes zichtbaar te maken en uit te leggen waarom je de keuze maakt .
Je bent immers misschien het hoogste bestuursorgaan, uiteindelijk ben je een dienaar van de gemeente.
Dit is een aflevering uit onze reeks “Vijf Wijsheden voor Raadsleden”, gepubliceerd in de aanloop naar de komende gemeenteraadsverkiezingen.
Enige tijd geleden was ik te gast bij een middag met een bijzonder interessant onderwerp. Een onderwerp dat mij persoonlijk erg aangaat, met sprekers die er verstand van hadden. Ik had er dan ook veel zin in.
En toch kon het me maar moeilijk boeien. Zo moeilijk dat ik ben gaan analyseren waarom, in plaats van luisteren naar de verhalen. En dat is nooit een goed teken. Net als wanneer iemand “eh’s” gaat tellen.
Naast de gebruikelijke miskleunen die je vaker ziet,
Dia’s helemaal vol met tekst
Die vervolgens voorlezen met de rug naar het publiek
Jargon gebruiken en niet uitleggen
Een reeks losse mededelingen zonder doel of structuur
was mijn conclusie uiteindelijk dat het vooral aan de locatie lag.
Ten eerste was de locatie gewoonweg veel te lawaaiierig, en gevuld met afleiding. Binnenin het gebouw waar het werd georganiseerd werd hoorbaar gewerkt aan een verbouwing. Daarnaast liepen er mensen langs die blijkbaar gewend zijn dat er op deze locatie iets van deze aard gebeurt. Tenminste, niemand zette de conversatie even op pauze tot ze buiten gehoorafstand waren.
Bovendien waren de boxen voor de geluidsversterking verkeerd neergezet. Zodra een spreker iets naar het publiek toe kwam, begon het geluid rond te zingen. Dat gebeurde dus ook als de microfoon even de zaal in ging als er een vraag gesteld moest worden.
Wat ik, met mijn zeer gemiddelde lengte, eigenlijk nooit zo had gerealiseerd was hoe vervelend niet-in-hoogte-verstelbare katheders zijn. Eén van de sprekers was een stuk kleiner dan alle anderen, en die kwam bijna niet boven het spreekgestoelte uit. Deze had een prima verhaal uitgewerkt op papier, maar moest steeds naast het katheder gaan staan om het publiek aan te kijken, en af en toe erachter kruipen om dan met gestrekte nek te kunnen lezen.
Dat kan je als organisatie beter oplossen. Sterker nog, dat moet je als organisatie beter oplossen. Uiteraard zijn er regelmatig plekken die niet ideaal zijn voor dit soort bijeenkomsten. Ik heb een paar keer een toespraak gehouden voor Dodenherdenking in de open lucht. En een paar keer een gelegenheidstoespraak tijdens een werkbezoek. Het was niet ideaal, maar er was vaak goed nagedacht hoe het werd ingericht.
Als je een symposium organiseert, of een hele middag, en dit blijkbaar vaker doet, dan hoor je daar goed over na te denken. De sprekers bieden hun tijd en expertise aan aan jou en je publiek. Zij verdienen het beste podium geven dat je ze kan bieden.
Een volgende keer zal ik eens schrijven over wat jij als spreker kan doen om het podium naar jouw hand te zetten.
Pepijn Vemer
P.S.: De vaagtaalaward ging deze dag naar de uitspraak “Sommige gebieden zijn gevoelig; sommige gebieden zijn niet gevoelig”. Zonder uit te leggen welke gebieden wat zijn, en hoe dat uitmaakt…
“Ik kies altijd voor de groep, want daarmee kies je altijd voor jezelf.”
Ik ben al jaren, sinds Portugal 2004, een groot fan van Wie is de Mol. Dit jaar wordt er een jubileumseizoen uitgezonden, dat zich weer in Portugal afspeelt.
(Ik hoop dat ze icoon George nog laten terugkomen in de finale zaterdag.)
Eén van de deelnemers dit jaar is Nathan Rutjes, een oud-voetballer van Sparta en Roda JC, bekend om zijn mat en grote grijns. De eerste keer dat hij meedeed, in 2020, was hij al snel een publiekslieveling vanwege zijn groepsmentaliteit en positivisme. (“Als ik voor het team kan kiezen in plaats van voor mezelf, zal ik altijd voor het team kiezen” en “Ik denk dat ik een klein wereldrecord heb neergezet.”)
En ook dit jaar komt hij weer een paar keer prachtig uit de hoek. En dan vooral gecombineerd met altijd een brede grijns.
“Ik neem iedereen mee en sluit niemand uit.”
“Als je mij zou vragen of ik het nog een keer zou doen, dan zou ik echt … ja zeggen.”
“Mijn spel is mensen kunnen vertrouwen.”
En, nadat hij een bal heeft geput vanaf 3 meter, gaat hij niet meteen terug naar de presentator voor zijn beloning, maar pakt uitgebreid eerst een succesmomentje.*
“Als je scoort, moet je dat altijd vieren.”
Alsof hij ze uit zijn mouw schudt, deze prachtige one-liners. Ik ben er jaloers op. Ik benoem hiermee Nathan Rutjes de Johan Cruijff van de 21e eeuw.
(Met Sahil Amar Aïssa overigens een hele goede tweede.)
In de retorica heet dit een sententie, een kernachtige spreuk, vaak met een ethische inhoud, of letterlijk een volzin. De belangrijkste eis is dat hij goed te onthouden is. Oorspronkelijk komt het van het Latijnse sententia, wat ‘mening’ of ‘gevoel’ betekent. Politici zijn vaak expres op zoek naar (bij voorkeur mooie) oneliners om in hun verhaal te stoppen. Die worden snel opgepakt door de pers, zo is de gedachte.
Het is vooral een kunst om ze niet gemaakt te laten voelen. “Een slechte vrede is erger dan oorlog”, zei Tacitus. Het voelt alsof het ter plekke was bedacht, maar ondertussen is het de samenvatting van het hele verhaal. Of “In gunstige tijden heb je vele vrienden, maar in ongunstige ben je alleen” van Ovidius.
Een aantal modernere varianten zijn bijvoorbeeld “Ik zeg wat ik denk en ik doe wat ik zeg” (Pim Fortuyn), “Ik ben niet links, ik ben niet rechts, maar ik ben rechtdoorzee” (Rita Verdonk) en “We moesten een meloen doorslikken” (Gert jan Segers). En dan heb je natuurlijk bijna alles dat tegenwoordig aan Cruijff, Churchill en Einstein wordt toegeschreven.
Ter afsluiting nog een persoonlijke lievelingssententie:
“You can never be overdressed or overeducated.” (Oscar Wilde)
Toen ik jaren geleden begon op een universiteit moest ik heel erg wennen aan de academische manier van communiceren. Na jaren als student in debatkringen te hebben verkeerd en daarna bij een adviesbureau te hebben gewerkt, was de vaste vorm en onopgesmukte manier van spreken, presenteren en schrijven een kleine schok.
Ik snap de reden. Het is je taak in de wetenschap om betrouwbare kennis over de wereld te vergaren door middel van systematisch onderzoek. En dan kan het voelen dat vrijere vormen en het opleuken van teksten de “naakte waarheid” juist verstopt. Maar daardoor kwam ik vaak artikelen tegen die onleesbaar waren, presentaties die slaapverwekkend waren en posters die vooral een brij van woorden en getallen waren.
Het kleine beetje rebelse dat ik in me heb kwam bij mij naar boven toen ik op een bepaald moment een poster wilde maken. Ik had bedacht om het belangrijkste erop te zetten, namelijk de aanleiding, de conclusie en de geweldig mooie grafiek die ik had gemaakt. Onderaan had ik toegevoegd “methoden en data staan uitgebreid beschreven op de achterkant van de handout”. Want een stapel geprinte versies had iedereen altijd bij zich.
Maar ik werd teruggefloten. “Alles moet op de poster staan”.
Waarom eigenlijk?
In een eerdere blog had ik het al een keer over de noodzaak om goed na te denken over de denkvoorsprong die je hebt op je publiek.
Een goede anekdote, een grap, een leuk plaatje. Het kan allemaal helpen om je publiek bij je te houden en te zorgen dat zij je verhaal volgen. In elk vakgebied zijn er wel wetenschappers die het wel kunnen. Ze doen op een geweldige manier hun verhaal, waar naar geluisterd wordt. Zolang ze de inhoud maar centraal zetten.
Een drietal tips voor een betere presentatie in academische setting:
Begin met de inhoud;
Probeer iets “anders” te doen; en
Oefen klein.
Begin met de inhoud
De inhoud is voor wetenschappelijke communicatie het allerbelangrijkste. Daar begint het mee. Zorg dat je heel duidelijk voor jezelf de kernboodschap hebt. Schrijf die op voor jezelf, zodat je regelmatig kan terugverwijzen. Want ik heb veel artikelen gelezen, die volgens de “wetten van de vorm” klopten, maar waar ik aan het einde niet weet waar het nu om ging. Deze schrijvers hebben het formulier ingevuld, geen artikel geschreven.
Wat je niet moet doen is beginnen met een slide deck in powerpoint te maken. Tenzij je expliciet jezelf daarna er van weet los te maken, hebben mensen de neiging om de powerpoint het verhaal te maken. Terwijl de slides je verhaal moet ondersteunen. Het is niet je verhaal, het is de stellage waarbinnen je het verhaal verteld.
Durf ook keuzes te maken. Ja, het kan best zijn dat jij twee maanden bezig bent geweest met data opschonen, maar meer dan een zin hoeft daar niet aan gewijd te worden. Hoe groot het ook is voor jou, voor het publiek is het een technisch detail. Bekijk dus alles dat je vertelt of je dat doet omdat jij het belangrijk vindt, of omdat het publiek het nodig heeft om de resultaten te duiden.
Mensen hebben ook de neiging om extra moeilijke woorden te gebruiken. Daarmee denken ze slimmer over te komen. Of op z’n minst proberen ze te laten zien dat zij ook in “het wereldje” thuishoren. Jargon als toegangsbewijs. Als het niet nodig is voor de inhoud: weglaten.
Probeer iets “anders” te doen
Om gelezen, gehoord of gezien te worden moet je opvallen. Veel academische artikelen hebben daarom al “leuke” titels. Mijn proefschrift staat er vol mee: “The Road not Taken” (aanzienlijk minder mensen dan ik had gehoopt snapten dat dit een verwijzing naar een gedicht was), “Largely ignored” en “Crossing borders”.
Dat is een leuk begin, maar je hebt vaak wat meer nodig. Een persoonlijke favoriet, vanwege de briljante opzet en conclusie, gaat over het Beatles nummer “When I’m 64”: door naar dat nummer te luisteren wordt je eigen ervaren leeftijd lager (Nee, echt waar: statistisch significant enzo).
Simmons, J. P., Nelson, L. D., & Simonsohn, U. (2011). False-positive psychology: Undisclosed flexibility in data collection and analysis allows presenting anything as significant. Psychological Science, 22(11), 1359–1366.
Mooie plaatjes helpen altijd, zeker bij een presentatie. Grafieken zijn meer dan alleen “data in visuele vorm”, daar kan zo veel meer mee. Lees bijvoorbeeld eens het boek “Data Visualisation” van Andy Kirk.
Of gooi er een grap in. Ik ben er van overtuigd dat een prijs voor de beste presentatie die ik ooit heb ontvangen vooral te danken is aan 1 foto van een breed glimlachende, met yoghurt besmeurde dochter.
Je hebt maar beperkt tijd en ruimte. Maximaal 5,000 woorden. Maximaal 10 minuten, plus vragen. Maximaal 1 A0 poster. Daar moet je de aandacht mee pakken, en vasthouden.
Oefen klein
Veel academici kiezen voor het vak omdat ze graag met die inhoud bezig zijn. Maar een minderheid vind het leuk om college te geven, presentaties te doen, of op een andere manier “weg” te komen van het bureau. Terwijl dat een essentieel onderdeel is van het academische leven. Je wil niet alleen kennis vergaren, maar die moet ook de wereld in.
En hoe moeilijk dat ook is, het kan beter. Door goede begeleiding, maar vooral door het vaker te doen. Schrik dus niet terug voor een lunchlezing: alle mensen daar zijn ook ooit begonnen waar jij was. Ze eten je niet op. Geef je presentatie eventueel aan je kamergenoot en ontvang feedback. Gebruik die feedback.
Academische communicatie kan een stuk beter. Dus wetenschappers: bevrijd je van de academische conventies. Als je tenminste gehoord wil worden.
Het circus is weer op de wagen: we gaan als land langzaam in de campagnestand. Partijen balanceren tussen hard campagnevoeren en toch proberen elkaar niet al te hard af te vallen “want in Nederland moeten we met elkaar verder”. Aangemoedigd door talkshows die lijsttrekkers een dikke stift in de hand geven en vragen om de zetelverdeling te voorspellen. Verleid tot een antwoord door continue vragen over poppetjes en “wie met wie en wie niet met wie”. Partijen zullen zich proberen te onderscheiden van de ander, en tegelijk de kans op kabinetsdeelname te vergroten.
Overwegingen vanuit de retorica
Even los van de politieke overwegingen om het wel of niet te doen, vroeg ik mij afgelopen dagen af wat nu de overwegingen vanuit de retorica zijn om je coalitievoorkeur wel of niet expliciet te maken. Dat is van belang voor de komende nationale verkiezingen, maar in maart zijn er ook lokale verkiezingen en ook daar speelt de overweging. Je kiest in Nederland tenslotte niet een premier, een regering, of een wethoudersploeg, maar een partij.
Of beter (en daar ben ik sowieso voorstander van) een kandidaat-volksvertegenwoordiger. En die gekozen volksvertegenwoordigers gaan dan samen een meerderheid vormen.
Omdat we op deze manier stemmen, is het handig om vooraf te weten wat de voorkeuren zijn voor samenwerking. Of in ieder geval welke overwegingen meespelen. Vanuit onze definitie van retorisch leiderschap -het gebruik van retorische middelen om het gedrag van anderen te beïnvloeden om een gezamenlijk doel voor elkaar te krijgen- kwam ik uit op het begrip identificatie.
Uiteraard is het een goed idee dat de kiezer weet waar de mogelijke samenwerking ligt. Het openstellen van de PVV door de VVD vorige verkiezingen had direct gevolgen voor de stemmer. “Ik wil met Pieter”, was een prettig duidelijke uitspraak. En de tweestrijd tussen VVD en PvdA bespreken we na 13 jaar nog steeds, net als de collectieve whiplash toen Rutte en Samsom ineens boezemvrienden werden.
Hoe speelt hier dan identificatie mee? Het is het helpen van een groep om zich te definiëren als een gemeenschap, met gedeelde waarden, belangen en problemen. En, heel belangrijk, ze is in staat om gezamenlijk actie te ondernemen. Omdat iedereen meerdere identiteiten heeft, werkt identificatie door het benadrukken van dat deel van de (gedeelde) identiteit die het meest prominent is op dat moment. Identificatie staat centraal in retorisch leiderschap, meer nog dan overtuigen.
Voor en na de verkiezingen
Voor de verkiezingen is de gemeenschap de mensen die op jou (kunnen) stemmen. Jij als politicus vertelt welke waarden en belangen ze met elkaar en met jou delen. Je laat zien welke problemen we gezamenlijk ondervinden en geeft ze meteen de oplossing: op jou stemmen. Omdat het handig is om definitie aan te brengen, geef je een onderscheid tussen “wij” en “zij”; een “zij” met andere waarden en belangen.
Na de verkiezingen is de gemeenschap, als je tenminste in een coalitie stapt, alle inwoners van jouw gemeente, provincie of land. Immers, je bent nu een vertegenwoordiger van meer dan alleen jouw stemmers. Je gaat met je coalitiepartners op zoek naar de gedeelde waarden en belangen, en deelt dit met de inwoners. Je pakt de problemen aan en werkt aan de oplossingen.
Dat is een draai die soms zeer kan doen. Of in ieder geval lastig uit te leggen is. Retorica is altijd een balans. Er is niet één oplossing die altijd werkt. Misschien is een richting wel dat je wegblijft uit een vaste keuze, maar dat je wel je overwegingen openbaar maakt. Waar wil je de nadruk op leggen, welke thema’s zijn van het grootste belang? Al snap ik dat dit vanuit onderhandelingsoogpunt niet altijd handig is, en ook dat journalisten je hier niet zomaar mee weg laten komen.
Een andere denkrichting is dat je niet voor de verkiezingen niet te ver moet gaan in wat voor dat moment verstandig is. Voor de verkiezingen heb je baat erbij om te simplificeren, om duidelijkheid te geven en een grens tussen “wij” en “zij” aan te geven. Om tribalisme aan te wakkeren, en te laten zien dat jij “de oplossing” hebt. En hoe meer je dat doet vooraf, hoe harder je in de ankers moet na de verkiezingen. Zoals ik ooit ergens las: “hoe sneller je wilt draaien, hoe langzamer je moet gaan”. Een beetje de snelheid eruit vooraf, helpt achteraf.
Wat in mijn ogen niet blijkt te werken is de retorische truc “ik sluit de partij uit, maar niet de kiezers” of varianten daarop. Omdat kiezers nu eenmaal een keuze hebben gemaakt -en zich dus voor in ieder geval dat moment hebben geïdentificeerd met die partij- is er geen onderscheid tussen partij en kiezer.
Er zijn de afgelopen jaren diverse politiek leiders geweest die hebben geprobeerd de draai helemaal niet te maken. Politici die meedoen aan een coalitie, maar toch in de volksvertegenwoordigersrol blijven, “om kleur te geven aan de eigen partij”. Zij hoeven die draai niet te maken, en kunnen zich houden aan de identificatie die ze voor de verkiezingen ook hadden. Denk daarbij aan Bolkenstein in de jaren Kok, aan Wilders met zijn gedoogconstructie in Rutte-I, of de politiek leiders die in de Tweede Kamer bleven zitten tijdens het Kabinet Schoof. Dat is makkelijk vanuit de eigen partij gezien, maar maakt het moeilijker om samen te werken. En het zorgt voor continue campagne, in plaats van gezamenlijk problemen oplossen.
In mijn ogen gaat ook politiek niet over het overtuigen van mensen van jouw gelijk, maar van het vinden van de beste oplossing binnen alle opties. Daarbij werkt identificatie, maar is het net zo belangrijk om soms de grenzen te vervagen tussen “wij” en “zij”. Want uiteindelijk zijn we allemaal “wij”.
Als men het heeft over stijlfiguren, komen de klassiekers altijd wel naar boven. De drieslag, de alliteratie of het chiasme. Misschien noemt men wel eens de metafoor, hyperbool of de retorische vraag.
Maar mijn favoriete stijlfiguur staat er bijna nooit tussen.
Nee, laat ik het niet mijn favoriete stijlfiguur noemen: het is in mijn ogen het meest effectiéve stijlfiguur.
De correctio, oftewel de zelfverbetering.
Bij een zelfverbetering corrigeert de spreker (of in dit geval ik als schrijver) zichzelf bewust. Daardoor wordt het publiek extra gewezen op wat er gezegd wordt. En daarmee wordt de feitelijke betekenis versterkt. Neem het voorbeeld hierboven: “Nee, laat ik het niet mijn favoriete stijlfiguur noemen”. Door terug te komen op mijn eerdere opmerking, krijgt de volgende bewering, “het meest effectiéve stijlfiguur” alle aandacht.
Een ander voorbeeld, dit keer van Cicero, in de eerste redevoering tegen Catalina:
“Toch leeft hij nog. Leeft hij nog? Sterker, hij komt in de senaat.
Of Hamlet, die zich uitspreekt tegen het huwelijk van zijn moeder met zijn oom, wel erg snel na de dood van zijn vader:
“That it should come to this!
But two months dead – nay, not so much, not two.”
Wat ik zelf wel aardig vind aan de correctio is dat wanneer je dit goed doet, je je publiek een extra duwtje geeft in de aandacht. Vergelijk het met een groep mensen die achter de toergids aanloopt door een kasteel. Men luistert soms maar half, kijkt om zich heen en ziet dingen die de gids niet aanwijst. De gids loopt verkeerd loopt, stopt ineens midden in de gang, en neemt een paar stappen terug. Terwijl de groep de andere gang inloopt, is meteen iedereen weer bij de les.
En de plek waar dit is gebeurt, zal je altijd blijven onthouden als je terugdenkt aan de rondleiding.
En dat kan je dus ook expres doen.
Hieraan verwant is de dubitatio, oftewel de aarzeling, ook zo’n mooi stijlfiguur. De spreker doet alsof hij moet kiezen tussen diverse mogelijkheden. En als hij dan uiteindelijk kiest voor één mogelijkheid, heeft hij ondertussen, door alle mogelijkheden te hebben genoemd, de complexiteit van de situatie beklemtoond. Of je stelt een overleggende, aarzelende of vertwijfelde vraag. Zo kan je een slag om de arm houden, of de beslissing aan je publiek overlaten, of medelijden oproepen als alle opties slecht zijn. Zo kan ik mijzelf bijvoorbeeld afvragen “Hoe moet ik dit stuk nu eindigen?”
Stijlfiguren maken onze teksten overtuigender, levendiger, interessanter voor je publiek. Als de kers op de taart, de krenten in de pap, de puntjes op de i. En daarmee is het vooral ook leuker voor jou als spreker of schrijver.
Je hebt het vast wel eens meegemaakt: iemand staat op een podium, vertelt met veel plezier en energie een verhaal, maar toch komt het niet bij het publiek aan. Er kunnen veel redenen zijn waarom dat gebeurt. Jargon, te snel of te slordig spreken, mompelen – roep maar.
Maar wat ook vaak een reden kan zijn is dat de spreker te hard voor het publiek uit loopt. En vervolgens niet ziet dat het publiek strompelt en struikelt in de pogingen om de spreker te volgen.
Als spreker heb je een enorme denkvoorsprong. Minimaal de tijd dat je bezig bent geweest met het voorbereiden van je verhaal. Maar als publiek mag je hopen dat er weken, maanden of jaren aan onderzoek en ervaring achter de presentatie zit. Dan zijn allemaal termen, logische gevolgtrekkingen en basisgedachten voor de spreker heel logisch. Voor het publiek, dat de spreker en het onderwerp net heeft leren kennen, is dat een stuk minder logisch.
De andere kant van de medaille is dat de spreker, hoe goed die zich ook heeft voorbereid, ook niet alles weet. Een presentatie bij een academisch congres? Daar kunnen ook nieuwe onderzoekers tussen zitten die nog niet alle termen kennen. Een volstrekt logische oplossing voor een overduidelijk probleem? Wie zegt jou dat je hele publiek het probleem ook ziet? Misschien loopt jouw logische oplossing tegen ideologische bezwaren waar jij blind voor bent.
Hoe voorkom je dat jij niet deze valkuil in duikt?
Ik vat het zelf nog wel eens oneerbiedig samen als “behandel je publiek alsof het dom is – maar laat het ze niet merken.” Niet door op ze neer te kijken, maar door te bedenken dat je meer (veel meer) moet uitleggen dan je misschien verwacht. Onthoud: jij hebt een denkvoorsprong. Het is jouw onderwerp en hebt dus alle kennis. Je bent misschien al dagen bezig met het voorbereiden van je presentatie en hebt dus het hele verhaal in je hoofd.
Maar als je het uitspreekt, dan is dat de allereerste keer dat je publiek het hoort. Het kan zelfs gebeuren dat dit het eerste moment is dat ze er überhaupt over nadenken. In de meeste gevallen is dat niet erg, want daar zijn wij mensen voor gemaakt: signaal ontvangen en signaal verwerken.
Maar als de boodschap al iets moeilijker wordt, dan kost het je publiek ook tijd om het te verwerken.
In de praktijk betekent dit een paar dingen. Ten eerste moet je zorgen dat je meer termen moet uitleggen dan je vooraf had bedacht. Het gaat daarbij verder dan een jargon. In beleidsvoorstellen zijn veel termen gemeengoed, maar als je die al moet gebruiken is het belangrijk nog even te herhalen wat we er precies onder verstaan. Al is het maar omdat het schokkend vaak voorkomt dat dezelfde term iets anders betekent. En dan laat je het publiek in verwarring achter.
In een academische setting is het gebruik om altijd termen en terminologie vooraf te benoemen, en ik zou er wel voorstander van zijn om dat ook in andere presentaties te doen. Als je tenminste echt niet om het lastig taalgebruik heen kan. Want als je een makkelijkere term kunt gebruiken, heeft dat natuurlijk altijd de voorkeur.
Zorg ook dat je logische stappen ook daadwerkelijk uitlegt. Ik ken vrij veel mensen in mijn omgeving die razend slim zijn, en daarom de neiging hebben stappen te zetten die niet te volgen zijn voor het publiek. Ze slaan tussenstappen over, benoemen niet welke aannames er zijn, en raken daarom hun publiek kwijt als ze proberen hun ideeën uit te leggen.
Houd goed contact met je publiek voor signalen dat je ze kwijt bent. In een kleinere zaal, waar je individueel contact kunt maken met je publiek, kun je af en toe je vragen of ze je nog steeds volgen. In een grotere zaal is dat misschien wat moeilijker, maar het kan wel. En als je het contact kwijt bent, leg de oorzaak en de oplossing bij jezelf, niet bij je publiek. Nooit bij je publiek.
En als laatste tip: vertraag. Geef je publiek de tijd om de passen die jij voor ze uitloopt in te halen. Als je publiek continu achter je aan moet rennen is er een te grote kans dat er iemand struikelt of de weg kwijt raakt. Een goedgeplaatste pauze geeft niet alleen rust aan je uitstraling en aan je presentatie, maar het geeft ook je publiek de kans om jouw briljante gedachten te verwerken. Het been bij te trekken. Om daarna met jou de volgende stap te nemen.
Zo maar termen verder uitleggen kan helaas niet zo maar. Dat heeft wat meer tekst nodig. Het kan namelijk belerend overkomen voor een publiek van experts, als basale termen zomaar alsnog worden uitgelegd. Zelfs al doe je het voor het juiste doel, namelijk om ook de nieuwste aanwezigen of de leken zoals pers te helpen je verhaal te volgen.
Een zin die ik zelf wel eens heb gebruikt is “De meesten zullen het hier al weten, maar een korte herhaling kan geen kwaad.”
Dit verklaart ook het gebruik van “Zoals jullie wel weten…” en het dan toch vertellen. Meestal onbewust, maar je kunt het ook bewust doen.
Een goed voorbeeld van zorgen dat je publiek moeilijke uitleg kan volgen? Luister naar de briljante Alie Ward, die in haar podcast serie Ologies diverse Ologists aan het woord laat om over hun vakgebied te praten. Zeven jaar geleden begonnen met vulkanologie (vulkanen) en primatologie (primaten en apen), had ze deze week een dubbel aflevering tempestologie (orkanen). Zij gebruikt daarvoor een leuk stijlfiguur: ze doet zich minder slim voor dan ze echt is en kan daarom alle vragen stellen die je als publiek nodig hebt, en legt extra uit in terzijdes.
Dubbel tip: de aflevering over agnotologie (onwetendheid).
Geef dus altijd je publiek de tijd om met je op te lopen naar je conclusie. Er is niemand die er iets aan heeft als je vooruit blijft rennen, zonder achterom te kijken.
Retorisch leiderschap is een aanpak om de problemen waar we tegenwoordig mee zitten op te lossen. Een manier om mensen bij elkaar te brengen en gezamenlijk oplossingen te bedenken en uit te voeren. Want de tijd dat oplossingen van bovenaf gedicteerd konden worden ligt achter ons. Of, angstaanjagend genoeg, voor ons. Retorisch leiderschap versterkt de samenhang in de samenleving. Meer mensen worden gehoord. Meer mensen doen mee.
De toestand in de wereld
Mensen maken zich zorgen. Zorgen over het klimaat, de economie, immigratie, natuur. Maar ook of het werk nog wel voldoening geeft, of je het werk wel afkrijgt, of het werk zinvol is. En dan zijn er natuurlijk nog de dagelijkse werkzaamheden en projecten in ons werk- en privéleven die onze aandacht vragen. Overal zijn er problemen die we alleen met elkaar kunnen oplossen. Dat gaat van zoiets groots als klimaatverandering tot een klein teamproject op het werk. En we moeten wijze gemeenschappelijke keuzes maken en gezamenlijke actie coördineren, voor de grootste tot de kleinste gedeelde problemen. Daarvoor moeten alle stemmen gehoord worden, en gewogen.
En daar wil jij, terecht, een bijdrage aan leveren.
Wellicht heb je formeel de positie om je bijdrage te kunnen leveren in het oplossen van de grote of kleine problemen om je heen. Maar of je nu formeel de leider bent of niet, voor echt effectief leiderschap heb je geen macht, maar gezag nodig. Gezag krijg je door de manier waarop je met anderen omgaat, je visie, je vaardigheden. En daarmee is overtuigingskracht, retorica, het belangrijkste leiderschapsinstrument.
Leiderschap in deze wereld
We werken op heel veel verschillende manieren samen. Soms binnen een formele structuur, zoals het organisatieschema van een bedrijf of de politiek-bestuurlijke hiërarchie, waarbij de wijze van besluitvorming zelfs wettelijk vastligt. Maar we werken ook veel samen in informele organisaties, zoals een projectteam dat bij elkaar is gehaald om een specifiek probleem op te lossen. Of de groep buren die samen een straatfeest organiseren. Daarnaast lopen er altijd informele structuren ‘onder’ of ‘dwars door’ de formele structuren. Er zijn vriendschappen tussen de medewerkers van verschillende afdelingen of familieleden binnen een bedrijf. Hierdoor is de invloed die je kunt hebben op het proces van de uiteindelijk genomen besluiten lang niet altijd helemaal duidelijk.
Leiderschap valt daarom in de huidige tijd niet noodzakelijk samen met je rol. Ook als je geen directeur bent kun je een leiderschapsrol op je nemen, gebaseerd op je gezag. Leiderschap is je nek uitsteken, verantwoordelijkheid dragen, formeel of informeel.
Iedereen heeft de vaardigheden, kennis of een netwerk om een (informele) leiderschapsrol op te pakken. Als werknemer, bezorgde burger, ondernemer, collega, ouder, politicus, activist, vrijwilliger. En in nog honderd andere rollen, in organisaties met allemaal hun eigen uitdagingen. Leiders pakken, ongeacht de specifieke problemen waarmee de organisatie worstelt, de handschoen op en helpen anderen om zorgvuldig na te denken hoe men de gemeenschappelijke problemen het beste kan aanpakken met de beperkte middelen. Wat leiders – en dat kan dus iedereen zijn – zeggen doet ertoe.
Misschien ben je nu al een leider?
Er is behoefte aan bekwame leiders, al dan niet formeel op een gezagspositie. Leiders die anderen inspireren en motiveren doordat ze overtuigen, het goede voorbeeld geven en zelfvertrouwen opbouwen. Leiders die hun ervaringen zo onder woorden brengen dat ze de basis bieden voor concrete actie, door te mobiliseren, door te verwoorden en te definiëren wat tot dan toe impliciet of onuitgesproken bleef. Leiders die beelden en betekenis geven. Leiders die de heersende opvattingen belichten en consolideren, of juist confronteren, bevragen en veranderen.
Ook zonder de hulp van een formele positie, een gevestigde reputatie, controle over de relevante informatie, een permanent of professioneel team, of veel organisatorische ondersteuning moet de leider zijn of haar werk kunnen doen. Dat vereist een vermogen om effectief gebruik te maken van de juiste woorden en symbolen om aannames te testen en informatie te evalueren, om geloofwaardigheid op te bouwen en zich snel aan te passen aan veranderende omstandigheden. Kortom, dat vraagt om retorische vaardigheden die zijn gebaseerd op gedegen theorie en praktijk.
Retorisch leiderschap als oplossing
Dat is retorisch leiderschap: het gebruik van retorische middelen om het gedrag van anderen te beïnvloeden om een gezamenlijk doel voor elkaar te krijgen. Retorisch leiderschap gaat niet om de positie die je bekleedt of inneemt, maar gaat om het vormgeven van een gezamenlijkheid met woorden, taal en communicatie. Je geeft betekenis en je stuurt de situatie bij, en draagt bij aan de oplossing van grotere problemen. Door retorica goed en ethisch toe te passen, pas je ideeën aan aan mensen, en mensen aan ideeën. Succesvol leiderschap zit in het bouwen aan een gedeelde werkelijkheid die zinvol en verstandig is voor de leider, maar ook voor degenen die geleid worden. Met de bijpassende woorden en symbolen die gedeeld worden door alle deelnemers.
Een belangrijk onderdeel van retorisch leiderschap is mensen samen te brengen, en ze te laten realiseren dat ze gedeelde waarden, gedeelde belangen en gedeelde problemen hebben. Men moet zich zien als een gemeenschap die in staat is om gezamenlijk actie te ondernemen. Soms zal het zo zijn dat de groep nog niet formeel erkend wordt, zelfs niet door haar potentiële leden. ‘Identificatie’ staat daarom centraal in retorisch leiderschap, meer nog dan overtuigen.
En daarbij helpen retorische begrippen. Door serieus te werken aan je overtuigingskracht met de drie overtuigingsmiddelen ethos, logos en pathos, door gebruik te maken van effectieve stijlfiguren als de metafoor, het contrast of de drieslag, en door goed na te denken over wie je publiek nu eigenlijk is.
Het is belangrijk voor leiders om veel te communiceren. Door de gedachten van de groep aan elkaar voor te leggen en in het openbaar te verdedigen, leren we onze eigen gedachten kennen. En vinden we de sterke en zwakke punten van de opvattingen die heersen. Vaak onderzoeken mensen niet volledig waarom, of zelfs wat, ze ergens over denken of geloven. Tot het moment dat je jouw standpunt moet verdedigen tegenover iemand anders. Je leert namelijk pas wat er in je eigen geest omgaat als je je opvattingen aan anderen uitlegt. Meningen die niet in het openbaar verdedigd zijn, blijken vaak half-gevormde overtuigingen gebaseerd op willekeurige indrukken en niet-onderzochte aannames. Door het verwoorden en verdedigen van onze mening geven we ze vorm en definitie, en maken we het mogelijk voor anderen om ze te herkennen. Zo komen de beste argumenten boven en kunnen we de beste beslissing nemen, gedragen door iedereen.
En juist dit streven naar het beste, maakt ook duidelijk dat er een morele onderdeel aan retorisch leiderschap zit. De leider moet niet alleen effectief communiceren, maar ook een goed mens zijn, met een goed functionerend persoonlijk moreel kompas.
Het is de ethische verantwoordelijkheid van leiders om zo te communiceren dat iedereen zich uitgenodigd voelt om constructieve feedback te geven. Maar het is net zo nodig dat de andere deelnemers aan de dialoog constructieve tegensprekers zijn. Dat wil zeggen dat ze bereid zijn om hardop te zeggen wat ze vinden. Op deze manier dragen ze bij aan de effectiviteit van de groep. Het is aan de retorisch leider om ruimte te maken voor de dialoog binnen een groep. Het is aan de overige leden van de groep om deze ruimte te pakken.
Een lange traditie
Retorisch leiderschap is niet nieuw. De klassieke retorica van de oude Grieken en Romeinen was een systeem om overtuigend te leren spreken en schrijven, maar er zat ook een leiderschapsideaal onder. De bedoeling van grote retorici als Isocrates, Cicero en Quintilianus was om mensen voor te bereiden op een leidinggevende positie in de democratieën en rechtbanken van Griekenland en Rome. Daarbij ging het om helder denken, goed spreken en effectief handelen, met een sterke ethische component. De leider moet oordeelsvermogen hebben, gevoel voor wat passend is en een goed mens zijn.
In de vierde eeuw v. Chr. schreef de Griekse filosoof Aristoteles zijn werk ‘Retorica’ waarin hij het wezen van overtuigingskracht onderzoekt. Aristoteles introduceerde de drie overtuigingsmiddelen logos, ethos en pathos. Hij stelde dat een overtuigend betoog inhoudelijk sterk moet zijn, logos, maar dat dat niet genoeg is. Wie wat zegt doet ertoe. De spreker moet dus ook aan een vertrouwenwekkende uitstraling werken, ethos. Hij moet laten zien dat hij weet wat hij doet, dat hij het beste voorheeft met zijn publiek, en dat hij eerlijk is. Maar ook de gevoelens van het gehoor zijn belangrijk, pathos: een verontwaardigd publiek vindt hele andere zaken overtuigend dan een publiek dat medelijden voelt. Soms is het belangrijk de emoties van je publiek te (her)kennen, erbij aan te sluiten en ze te sturen.
Ook van Aristoteles is de klassieke deugdethiek: probeer het juiste midden te vinden en een goed en deugdzaam mens zijn. Deugden als moed, rechtvaardigheid, oordeelsvermogen en matigheid moet je steeds weer oefenen met alle beslissingen die je neemt. Elke keer weer probeer je juist te handelen. En langzamerhand word je zo ook een steeds beter mens.
Rond diezelfde tijd leefde ook Isocrates in Athene. Hij had een school opgericht waar zijn studenten philosophia leerden, goed en effectief leven. Zijn school stond bekend als een broedplaats van grote mannen in het oude Griekenland. Wat hem onderscheidde van de filosofen die op zoek waren naar waarheid was zijn nadruk op de specifieke situatie waarin je moet spreken en handelen. Hij was meer relativistisch.
Toen het Romeinse rijk opkwam werd de retorica misschien nog wel belangrijker. Op het Forum Romanum werden dagelijks politieke debatten en rechtszaken gevoerd waarmee ambitieuze mannen aan hun maatschappelijke carrière werkten. En de grootste onder hen was Cicero. Marcus Tullius Cicero was een staatsman, spreker, advocaat, schrijver en filosoof. En hij wilde eigenlijk ook nog gevierd dichter en historieschrijver worden. Het was hem gelukt om alle publieke ambten in de Romeinse republiek te bekleden. Tot en met het hoogste ambt van allemaal, dat van consul. En dat had hij niet bereikt vanwege zijn familiebanden. Hij was een ‘Nieuwe Man’, een consul zonder voorvaders met de positie van consul. En evenmin door zijn militaire successen, ook een gebruikelijke route tot maatschappelijk succes in het oude Rome. Nee, Cicero had zijn hele carrière gebouwd op de kracht van zijn woorden.
Weer zo’n 150 jaar later, rond 100 n. Chr. schreef Marcus Fabius Quintilianus hét standaardwerk over retorica. Zijn Opleiding tot Redenaar is een diepgaande beschouwing over het wezen van de welsprekendheid en een volledige gids voor het bereiken van die welsprekendheid. En ook nu, tweeduizend jaar later, kunnen mensen die een bijdrage willen leveren aan de wereld eigenlijk niet om de retorica heen.
Wat nu?
Er is spontane communicatie nodig: in de fluïde praktijk is er vaak geen tijd voor zorgvuldig voorbereide toespraken. Je voorbereiding doe je eerder en je vaardigheden moet je al geoefend hebben.
In het proces van continu naar elkaar luisteren, worden de gedachten van alle betrokkenen wederzijds beïnvloed. De deelnemers genereren, beargumenteren en testen publiekelijk hun perspectieven op de aanwezige opties en zullen deze gezamenlijk herzien. En omdat dit proces vaak snel moet gebeuren, moeten succesvolle leiders snel kunnen denken en flexibel zijn. Retorisch leiders moeten dus de kritieke vaardigheden ontwikkelen en oefenen om dergelijke kansen ter plekke te begrijpen, te verwerken, de alternatieven te bedenken en op te pakken. Leiders moeten op elk niveau, op elk moment spontaan kunnen communiceren. Ze moeten weten hoe ze om moeten gaan met een breed scala aan mensen en situaties, ook wanneer er geen tijd is voor zorgvuldig uitgeschreven verhalen.
Als je je bekwaamt in retorisch leiderschap verwoord en beargumenteer je niet alleen je eigen mening, maar bekijk je een probleem van alle kanten. Je betoogt niet alleen één kant van een zaak, maar je onderzoekt de hele zaak. Door zaken van alle kanten kritisch te bekijken en alle mogelijkheden te overwegen, verzet retorisch handelen zich tegen dogmatisme en voorkomt het dat leiders bezwijken voor groepsdruk of tunnelvisie. Retorica is daarmee niet alleen een onderdeel van leiderschap, het is de essentie van leiderschap.
Retorisch leiderschap is een uiterst effectieve manier om naar leiderschap te kijken en jouw leiderschap te verbeteren.