Afgelopen maandag was het Star Trek Day: de dag dat 59 jaar geleden de eerste aflevering van Star Trek werd uitgezonden. Ik kan veel zeggen over mijn liefde voor Science Fiction, en voor Star Trek in het bijzonder. Laat ik het voor nu vooral houden op het hoopvolle beeld dat de serie geeft van de toekomst: de mens heeft het voor elkaar gekregen om op aarde discriminatie, armoede en ziekte uit te bannen.
Het bijna archetypische beeld van de “morele en goede mens” moet wel bijna Jean-Luc Picard zijn, “mijn” kapitein. Als kind van de jaren ’70 was The Next Generation mijn eerste aanraking met Star Trek en nog steeds een grote liefde.
Over Picard wordt in de serie veel gezegd: humanist, diplomaat, leider. Ik kan hem eindeloos quoten, en dat moet ik misschien maar eens doen de komende dagen.
Maar waar ik maandag vooral aan moest denken, is hoe de acteur achter Picard op zijn eigen manier moreel leiderschap vertoond. Hij is een uitgesproken voorstander van gelijke rechten, spreekt zich uit over mensenrechten en tegen huiselijk geweld. En omdat hij weet dat er meer geluisterd wordt naar oude, witte mannen gebruikt hij zijn eigen status.
Vandaar voor vandaag deze foto, die al jaren op mijn telefoon staat. Moge hij een voorbeeld zijn voor ons allemaal. “Make it so.”
Het circus is weer op de wagen: we gaan als land langzaam in de campagnestand. Partijen balanceren tussen hard campagnevoeren en toch proberen elkaar niet al te hard af te vallen “want in Nederland moeten we met elkaar verder”. Aangemoedigd door talkshows die lijsttrekkers een dikke stift in de hand geven en vragen om de zetelverdeling te voorspellen. Verleid tot een antwoord door continue vragen over poppetjes en “wie met wie en wie niet met wie”. Partijen zullen zich proberen te onderscheiden van de ander, en tegelijk de kans op kabinetsdeelname te vergroten.
Overwegingen vanuit de retorica
Even los van de politieke overwegingen om het wel of niet te doen, vroeg ik mij afgelopen dagen af wat nu de overwegingen vanuit de retorica zijn om je coalitievoorkeur wel of niet expliciet te maken. Dat is van belang voor de komende nationale verkiezingen, maar in maart zijn er ook lokale verkiezingen en ook daar speelt de overweging. Je kiest in Nederland tenslotte niet een premier, een regering, of een wethoudersploeg, maar een partij.
Of beter (en daar ben ik sowieso voorstander van) een kandidaat-volksvertegenwoordiger. En die gekozen volksvertegenwoordigers gaan dan samen een meerderheid vormen.
Omdat we op deze manier stemmen, is het handig om vooraf te weten wat de voorkeuren zijn voor samenwerking. Of in ieder geval welke overwegingen meespelen. Vanuit onze definitie van retorisch leiderschap -het gebruik van retorische middelen om het gedrag van anderen te beïnvloeden om een gezamenlijk doel voor elkaar te krijgen- kwam ik uit op het begrip identificatie.
Uiteraard is het een goed idee dat de kiezer weet waar de mogelijke samenwerking ligt. Het openstellen van de PVV door de VVD vorige verkiezingen had direct gevolgen voor de stemmer. “Ik wil met Pieter”, was een prettig duidelijke uitspraak. En de tweestrijd tussen VVD en PvdA bespreken we na 13 jaar nog steeds, net als de collectieve whiplash toen Rutte en Samsom ineens boezemvrienden werden.
Hoe speelt hier dan identificatie mee? Het is het helpen van een groep om zich te definiëren als een gemeenschap, met gedeelde waarden, belangen en problemen. En, heel belangrijk, ze is in staat om gezamenlijk actie te ondernemen. Omdat iedereen meerdere identiteiten heeft, werkt identificatie door het benadrukken van dat deel van de (gedeelde) identiteit die het meest prominent is op dat moment. Identificatie staat centraal in retorisch leiderschap, meer nog dan overtuigen.
Voor en na de verkiezingen
Voor de verkiezingen is de gemeenschap de mensen die op jou (kunnen) stemmen. Jij als politicus vertelt welke waarden en belangen ze met elkaar en met jou delen. Je laat zien welke problemen we gezamenlijk ondervinden en geeft ze meteen de oplossing: op jou stemmen. Omdat het handig is om definitie aan te brengen, geef je een onderscheid tussen “wij” en “zij”; een “zij” met andere waarden en belangen.
Na de verkiezingen is de gemeenschap, als je tenminste in een coalitie stapt, alle inwoners van jouw gemeente, provincie of land. Immers, je bent nu een vertegenwoordiger van meer dan alleen jouw stemmers. Je gaat met je coalitiepartners op zoek naar de gedeelde waarden en belangen, en deelt dit met de inwoners. Je pakt de problemen aan en werkt aan de oplossingen.
Dat is een draai die soms zeer kan doen. Of in ieder geval lastig uit te leggen is. Retorica is altijd een balans. Er is niet één oplossing die altijd werkt. Misschien is een richting wel dat je wegblijft uit een vaste keuze, maar dat je wel je overwegingen openbaar maakt. Waar wil je de nadruk op leggen, welke thema’s zijn van het grootste belang? Al snap ik dat dit vanuit onderhandelingsoogpunt niet altijd handig is, en ook dat journalisten je hier niet zomaar mee weg laten komen.
Een andere denkrichting is dat je niet voor de verkiezingen niet te ver moet gaan in wat voor dat moment verstandig is. Voor de verkiezingen heb je baat erbij om te simplificeren, om duidelijkheid te geven en een grens tussen “wij” en “zij” aan te geven. Om tribalisme aan te wakkeren, en te laten zien dat jij “de oplossing” hebt. En hoe meer je dat doet vooraf, hoe harder je in de ankers moet na de verkiezingen. Zoals ik ooit ergens las: “hoe sneller je wilt draaien, hoe langzamer je moet gaan”. Een beetje de snelheid eruit vooraf, helpt achteraf.
Wat in mijn ogen niet blijkt te werken is de retorische truc “ik sluit de partij uit, maar niet de kiezers” of varianten daarop. Omdat kiezers nu eenmaal een keuze hebben gemaakt -en zich dus voor in ieder geval dat moment hebben geïdentificeerd met die partij- is er geen onderscheid tussen partij en kiezer.
Er zijn de afgelopen jaren diverse politiek leiders geweest die hebben geprobeerd de draai helemaal niet te maken. Politici die meedoen aan een coalitie, maar toch in de volksvertegenwoordigersrol blijven, “om kleur te geven aan de eigen partij”. Zij hoeven die draai niet te maken, en kunnen zich houden aan de identificatie die ze voor de verkiezingen ook hadden. Denk daarbij aan Bolkenstein in de jaren Kok, aan Wilders met zijn gedoogconstructie in Rutte-I, of de politiek leiders die in de Tweede Kamer bleven zitten tijdens het Kabinet Schoof. Dat is makkelijk vanuit de eigen partij gezien, maar maakt het moeilijker om samen te werken. En het zorgt voor continue campagne, in plaats van gezamenlijk problemen oplossen.
In mijn ogen gaat ook politiek niet over het overtuigen van mensen van jouw gelijk, maar van het vinden van de beste oplossing binnen alle opties. Daarbij werkt identificatie, maar is het net zo belangrijk om soms de grenzen te vervagen tussen “wij” en “zij”. Want uiteindelijk zijn we allemaal “wij”.
Retorisch leiderschap is een aanpak om de problemen waar we tegenwoordig mee zitten op te lossen. Een manier om mensen bij elkaar te brengen en gezamenlijk oplossingen te bedenken en uit te voeren. Want de tijd dat oplossingen van bovenaf gedicteerd konden worden ligt achter ons. Of, angstaanjagend genoeg, voor ons. Retorisch leiderschap versterkt de samenhang in de samenleving. Meer mensen worden gehoord. Meer mensen doen mee.
De toestand in de wereld
Mensen maken zich zorgen. Zorgen over het klimaat, de economie, immigratie, natuur. Maar ook of het werk nog wel voldoening geeft, of je het werk wel afkrijgt, of het werk zinvol is. En dan zijn er natuurlijk nog de dagelijkse werkzaamheden en projecten in ons werk- en privéleven die onze aandacht vragen. Overal zijn er problemen die we alleen met elkaar kunnen oplossen. Dat gaat van zoiets groots als klimaatverandering tot een klein teamproject op het werk. En we moeten wijze gemeenschappelijke keuzes maken en gezamenlijke actie coördineren, voor de grootste tot de kleinste gedeelde problemen. Daarvoor moeten alle stemmen gehoord worden, en gewogen.
En daar wil jij, terecht, een bijdrage aan leveren.
Wellicht heb je formeel de positie om je bijdrage te kunnen leveren in het oplossen van de grote of kleine problemen om je heen. Maar of je nu formeel de leider bent of niet, voor echt effectief leiderschap heb je geen macht, maar gezag nodig. Gezag krijg je door de manier waarop je met anderen omgaat, je visie, je vaardigheden. En daarmee is overtuigingskracht, retorica, het belangrijkste leiderschapsinstrument.
Leiderschap in deze wereld
We werken op heel veel verschillende manieren samen. Soms binnen een formele structuur, zoals het organisatieschema van een bedrijf of de politiek-bestuurlijke hiërarchie, waarbij de wijze van besluitvorming zelfs wettelijk vastligt. Maar we werken ook veel samen in informele organisaties, zoals een projectteam dat bij elkaar is gehaald om een specifiek probleem op te lossen. Of de groep buren die samen een straatfeest organiseren. Daarnaast lopen er altijd informele structuren ‘onder’ of ‘dwars door’ de formele structuren. Er zijn vriendschappen tussen de medewerkers van verschillende afdelingen of familieleden binnen een bedrijf. Hierdoor is de invloed die je kunt hebben op het proces van de uiteindelijk genomen besluiten lang niet altijd helemaal duidelijk.
Leiderschap valt daarom in de huidige tijd niet noodzakelijk samen met je rol. Ook als je geen directeur bent kun je een leiderschapsrol op je nemen, gebaseerd op je gezag. Leiderschap is je nek uitsteken, verantwoordelijkheid dragen, formeel of informeel.
Iedereen heeft de vaardigheden, kennis of een netwerk om een (informele) leiderschapsrol op te pakken. Als werknemer, bezorgde burger, ondernemer, collega, ouder, politicus, activist, vrijwilliger. En in nog honderd andere rollen, in organisaties met allemaal hun eigen uitdagingen. Leiders pakken, ongeacht de specifieke problemen waarmee de organisatie worstelt, de handschoen op en helpen anderen om zorgvuldig na te denken hoe men de gemeenschappelijke problemen het beste kan aanpakken met de beperkte middelen. Wat leiders – en dat kan dus iedereen zijn – zeggen doet ertoe.
Misschien ben je nu al een leider?
Er is behoefte aan bekwame leiders, al dan niet formeel op een gezagspositie. Leiders die anderen inspireren en motiveren doordat ze overtuigen, het goede voorbeeld geven en zelfvertrouwen opbouwen. Leiders die hun ervaringen zo onder woorden brengen dat ze de basis bieden voor concrete actie, door te mobiliseren, door te verwoorden en te definiëren wat tot dan toe impliciet of onuitgesproken bleef. Leiders die beelden en betekenis geven. Leiders die de heersende opvattingen belichten en consolideren, of juist confronteren, bevragen en veranderen.
Ook zonder de hulp van een formele positie, een gevestigde reputatie, controle over de relevante informatie, een permanent of professioneel team, of veel organisatorische ondersteuning moet de leider zijn of haar werk kunnen doen. Dat vereist een vermogen om effectief gebruik te maken van de juiste woorden en symbolen om aannames te testen en informatie te evalueren, om geloofwaardigheid op te bouwen en zich snel aan te passen aan veranderende omstandigheden. Kortom, dat vraagt om retorische vaardigheden die zijn gebaseerd op gedegen theorie en praktijk.
Retorisch leiderschap als oplossing
Dat is retorisch leiderschap: het gebruik van retorische middelen om het gedrag van anderen te beïnvloeden om een gezamenlijk doel voor elkaar te krijgen. Retorisch leiderschap gaat niet om de positie die je bekleedt of inneemt, maar gaat om het vormgeven van een gezamenlijkheid met woorden, taal en communicatie. Je geeft betekenis en je stuurt de situatie bij, en draagt bij aan de oplossing van grotere problemen. Door retorica goed en ethisch toe te passen, pas je ideeën aan aan mensen, en mensen aan ideeën. Succesvol leiderschap zit in het bouwen aan een gedeelde werkelijkheid die zinvol en verstandig is voor de leider, maar ook voor degenen die geleid worden. Met de bijpassende woorden en symbolen die gedeeld worden door alle deelnemers.
Een belangrijk onderdeel van retorisch leiderschap is mensen samen te brengen, en ze te laten realiseren dat ze gedeelde waarden, gedeelde belangen en gedeelde problemen hebben. Men moet zich zien als een gemeenschap die in staat is om gezamenlijk actie te ondernemen. Soms zal het zo zijn dat de groep nog niet formeel erkend wordt, zelfs niet door haar potentiële leden. ‘Identificatie’ staat daarom centraal in retorisch leiderschap, meer nog dan overtuigen.
En daarbij helpen retorische begrippen. Door serieus te werken aan je overtuigingskracht met de drie overtuigingsmiddelen ethos, logos en pathos, door gebruik te maken van effectieve stijlfiguren als de metafoor, het contrast of de drieslag, en door goed na te denken over wie je publiek nu eigenlijk is.
Het is belangrijk voor leiders om veel te communiceren. Door de gedachten van de groep aan elkaar voor te leggen en in het openbaar te verdedigen, leren we onze eigen gedachten kennen. En vinden we de sterke en zwakke punten van de opvattingen die heersen. Vaak onderzoeken mensen niet volledig waarom, of zelfs wat, ze ergens over denken of geloven. Tot het moment dat je jouw standpunt moet verdedigen tegenover iemand anders. Je leert namelijk pas wat er in je eigen geest omgaat als je je opvattingen aan anderen uitlegt. Meningen die niet in het openbaar verdedigd zijn, blijken vaak half-gevormde overtuigingen gebaseerd op willekeurige indrukken en niet-onderzochte aannames. Door het verwoorden en verdedigen van onze mening geven we ze vorm en definitie, en maken we het mogelijk voor anderen om ze te herkennen. Zo komen de beste argumenten boven en kunnen we de beste beslissing nemen, gedragen door iedereen.
En juist dit streven naar het beste, maakt ook duidelijk dat er een morele onderdeel aan retorisch leiderschap zit. De leider moet niet alleen effectief communiceren, maar ook een goed mens zijn, met een goed functionerend persoonlijk moreel kompas.
Het is de ethische verantwoordelijkheid van leiders om zo te communiceren dat iedereen zich uitgenodigd voelt om constructieve feedback te geven. Maar het is net zo nodig dat de andere deelnemers aan de dialoog constructieve tegensprekers zijn. Dat wil zeggen dat ze bereid zijn om hardop te zeggen wat ze vinden. Op deze manier dragen ze bij aan de effectiviteit van de groep. Het is aan de retorisch leider om ruimte te maken voor de dialoog binnen een groep. Het is aan de overige leden van de groep om deze ruimte te pakken.
Een lange traditie
Retorisch leiderschap is niet nieuw. De klassieke retorica van de oude Grieken en Romeinen was een systeem om overtuigend te leren spreken en schrijven, maar er zat ook een leiderschapsideaal onder. De bedoeling van grote retorici als Isocrates, Cicero en Quintilianus was om mensen voor te bereiden op een leidinggevende positie in de democratieën en rechtbanken van Griekenland en Rome. Daarbij ging het om helder denken, goed spreken en effectief handelen, met een sterke ethische component. De leider moet oordeelsvermogen hebben, gevoel voor wat passend is en een goed mens zijn.
In de vierde eeuw v. Chr. schreef de Griekse filosoof Aristoteles zijn werk ‘Retorica’ waarin hij het wezen van overtuigingskracht onderzoekt. Aristoteles introduceerde de drie overtuigingsmiddelen logos, ethos en pathos. Hij stelde dat een overtuigend betoog inhoudelijk sterk moet zijn, logos, maar dat dat niet genoeg is. Wie wat zegt doet ertoe. De spreker moet dus ook aan een vertrouwenwekkende uitstraling werken, ethos. Hij moet laten zien dat hij weet wat hij doet, dat hij het beste voorheeft met zijn publiek, en dat hij eerlijk is. Maar ook de gevoelens van het gehoor zijn belangrijk, pathos: een verontwaardigd publiek vindt hele andere zaken overtuigend dan een publiek dat medelijden voelt. Soms is het belangrijk de emoties van je publiek te (her)kennen, erbij aan te sluiten en ze te sturen.
Ook van Aristoteles is de klassieke deugdethiek: probeer het juiste midden te vinden en een goed en deugdzaam mens zijn. Deugden als moed, rechtvaardigheid, oordeelsvermogen en matigheid moet je steeds weer oefenen met alle beslissingen die je neemt. Elke keer weer probeer je juist te handelen. En langzamerhand word je zo ook een steeds beter mens.
Rond diezelfde tijd leefde ook Isocrates in Athene. Hij had een school opgericht waar zijn studenten philosophia leerden, goed en effectief leven. Zijn school stond bekend als een broedplaats van grote mannen in het oude Griekenland. Wat hem onderscheidde van de filosofen die op zoek waren naar waarheid was zijn nadruk op de specifieke situatie waarin je moet spreken en handelen. Hij was meer relativistisch.
Toen het Romeinse rijk opkwam werd de retorica misschien nog wel belangrijker. Op het Forum Romanum werden dagelijks politieke debatten en rechtszaken gevoerd waarmee ambitieuze mannen aan hun maatschappelijke carrière werkten. En de grootste onder hen was Cicero. Marcus Tullius Cicero was een staatsman, spreker, advocaat, schrijver en filosoof. En hij wilde eigenlijk ook nog gevierd dichter en historieschrijver worden. Het was hem gelukt om alle publieke ambten in de Romeinse republiek te bekleden. Tot en met het hoogste ambt van allemaal, dat van consul. En dat had hij niet bereikt vanwege zijn familiebanden. Hij was een ‘Nieuwe Man’, een consul zonder voorvaders met de positie van consul. En evenmin door zijn militaire successen, ook een gebruikelijke route tot maatschappelijk succes in het oude Rome. Nee, Cicero had zijn hele carrière gebouwd op de kracht van zijn woorden.
Weer zo’n 150 jaar later, rond 100 n. Chr. schreef Marcus Fabius Quintilianus hét standaardwerk over retorica. Zijn Opleiding tot Redenaar is een diepgaande beschouwing over het wezen van de welsprekendheid en een volledige gids voor het bereiken van die welsprekendheid. En ook nu, tweeduizend jaar later, kunnen mensen die een bijdrage willen leveren aan de wereld eigenlijk niet om de retorica heen.
Wat nu?
Er is spontane communicatie nodig: in de fluïde praktijk is er vaak geen tijd voor zorgvuldig voorbereide toespraken. Je voorbereiding doe je eerder en je vaardigheden moet je al geoefend hebben.
In het proces van continu naar elkaar luisteren, worden de gedachten van alle betrokkenen wederzijds beïnvloed. De deelnemers genereren, beargumenteren en testen publiekelijk hun perspectieven op de aanwezige opties en zullen deze gezamenlijk herzien. En omdat dit proces vaak snel moet gebeuren, moeten succesvolle leiders snel kunnen denken en flexibel zijn. Retorisch leiders moeten dus de kritieke vaardigheden ontwikkelen en oefenen om dergelijke kansen ter plekke te begrijpen, te verwerken, de alternatieven te bedenken en op te pakken. Leiders moeten op elk niveau, op elk moment spontaan kunnen communiceren. Ze moeten weten hoe ze om moeten gaan met een breed scala aan mensen en situaties, ook wanneer er geen tijd is voor zorgvuldig uitgeschreven verhalen.
Als je je bekwaamt in retorisch leiderschap verwoord en beargumenteer je niet alleen je eigen mening, maar bekijk je een probleem van alle kanten. Je betoogt niet alleen één kant van een zaak, maar je onderzoekt de hele zaak. Door zaken van alle kanten kritisch te bekijken en alle mogelijkheden te overwegen, verzet retorisch handelen zich tegen dogmatisme en voorkomt het dat leiders bezwijken voor groepsdruk of tunnelvisie. Retorica is daarmee niet alleen een onderdeel van leiderschap, het is de essentie van leiderschap.
Retorisch leiderschap is een uiterst effectieve manier om naar leiderschap te kijken en jouw leiderschap te verbeteren.
